rogersnotes 20180315：Roger老師帶領100位志工在3個月內完成翻譯全球專案管理聖經！

一、前言

專案管理中溝通管理及利害關係人管理等，都是屬於與「人」的對應；專案管理工作能否順利，人與人之間共事的能力及技巧倍顯重要；公司建廠專案，雖然努力跟上既定進度，但往往於人事上的杯葛造成眾多負面的影響，是故，本篇文章著重專案管理工作中「與人」相處之道的方法。

二、溝通不良的解決之道：

專案溝通時常發生認知落差、溝通不良，以及無效率的溝通等瓶頸，經常是導致專案發生重工或延遲的主因。比如D廠的地基工程，由於與包商的契約間並未載明預留排水系統(工程圖紙僅標示外圍明溝)，由於公司與包商熟稔度高，該項子專案負責人竟僅以口頭約束包商另外施作室內排水溝，時屆完工階段，排水系統毫無工程品質，但任何施工辦法並未載於工程契約中，最後除了動用準備金，期程延宕更是損失慘重；與該包商決裂，實得不償失。因此，我覺得為降低專案溝通瓶頸，建置高效率的專案溝通平台，使人與人之間的口頭溝通，轉換成文件化或可事後稽核驗證的資訊流，並可讓專案所有利害關係人在任何時候，不經要求便可依權限掌握專案現況的績效與風險，以便及早預警，便是提升專案溝通的正確性、及時性及有效性的最佳解決方案。

三、要搞定利害關係人：

擔任過PM的大家應該都知道，我們在專案進行的所有過程都會有些人跟我們的專案有關，有時候是一個，有時是兩個，有時候是一整群人，這些人都因為我們專案的執行或完成而會受到直接或者間接的影響，例如要買一台設備，可能的利害關係人有客戶、採購部門、設備經理、老闆(查看報表)、秘書(資料整理)等人，這些人都是你的利害關係人，有人常常會問：「我是PM，難道我要每個利害關係人都去安撫或打好關係嗎？」，這個問題若要我回答，我會回答：「是的。」，但是若我的時間有限，我就需要找出那個關鍵利害關係人。

我們要買的設備價值約1500萬NTD，原由為現階段的設備並不能達到日本客戶的要求，我們是他OEM的合作廠商；客戶當然希望我們以最快的時間買回設備，但我們老闆考量所費不低，要求我們仔細測試、並思考任何其它可解決之道；這個CASE相當容易釐清，主要的利害關係人便是客戶及老闆。身為專案管理人的我當然兩邊都不能得罪，一來此日本客戶已掌握我們全公司約5億的營業額，我一點也不想讓Marketing 部門繼續在市場撈針了；二來老闆可以決定我的高度，若不沿著老闆意願軌跡走，強行靠冗客戶，僅會讓人覺得吃裡扒外，顧此失彼。

本案的解決方法為，委託公司他廠產線進行打樣與試俥，一來有機會填補他廠產線的產能，縱使運輸成本高且整體利潤較差(他廠的設備產速較低)，但至少可牽引住客戶；與此同時，廠內努力調校改機，試圖不投資設備就能開出合乎客戶需求的產品；並要求客戶派員協助(我們為OEM廠商，有權要求他們技術支援)，盡可能維繫與客戶的關係又能繼續進行老闆的意志。目前看來是兩全其美的解決方試，雖然改機上多耗費了3個多月，但真的以最少的成本(遠低於1500萬)開出符合客戶需求的產品，但也要將時間的機會成本考慮進去；總體而言，由於時間的確延宕，公司並沒有少花1500萬設備費而占到便宜，但已兼顧兩個關鍵利害關係人的意願了。但，並不是所有困難及問題都有最佳解，比如若我司沒有他廠的支援，此困難怎解呢？最終只有「買設備」或「客戶轉單」的結果了。

這就延伸出個有趣的議題：到底我們該專注於誰的需求？在此之前，可能很多人都跟我的解決方式一樣回答：「當然是客戶(如是對外)或是老闆(如是對內)的需要。」因為他呈現了兩個截然不同的選項，而這兩個選項也將引導出不同的思維。

1. 該在任何事情上秉持專業，把我們認為好以及正確的東西提供給我們的客戶(或老闆)

2. 何必堅持專業? 把客戶(或老闆)想要的東西做出來、交給他，然後順利結案。

但在此刻，或許我們也可以一起開始反思，如果我們只滿足表面的客戶或老闆需求難道就萬事大吉了嗎？利害關係人指的是所有會受到專案牽連的人、或是所有能影響專案的人。最直接的，當然是客戶及老闆。

但實際上，贊助者、最終使用者我自己、專案管理的團隊、專案執行的團隊、供應商、承包商、合作夥伴、甚至其他看似不相干的外圍人員都可能是一個案子的利害關係人。這些人之所以重要，在於他們的需求、好惡、期待、恐懼都可能影響到專案進行的順利與否。比如說，老闆要求改機，一堆同仁的反應是直接花錢買設備不就得了，幹嘛浪費那麼多時間。他們可能都有各自不同的需求、喜好、期待；而更慘的是，他們之間的喜好或需要可能會彼此有程度上的衝突與矛盾。如果不能事先辨識這些各方拉扯的需求時，小則被人投訴、被人抗議、被團隊討厭、失去人心；大則可能因為利害關係人的影響力造成專案的重大變更、延遲、甚至被終止、甚至丟了工作都有可能。

四、專案管理道頭來還是在處理人

專案管理工作涉及的專業相當多，但人之管理是最活、最多眉角的；比如，成本計算，我交給財務部門，工程、設備發包，我交給採購部門；廠房建置、設備組立我交給相對應的專業人士；最後我得到了領悟，隨著專案的規模愈大，不是只需充實自我的專業知識及經驗，也需致力培養自己讓各種人「發揮能力」的能力。我覺得除了實質薪酬，這也與專案經理人過往成功案例、口才及個人魅力息息相關。