rogersnotes 20170608: 公部門中專案管理實務之探討

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公部門中專案管理實務之探討

2016年底承接的政府專案剛結束，與專案計畫主持人談及作案過程心得與缺失，朱教授提到美國專案管理學會（PMI）的認證，以及長宏顧問公司的輔導課程和推廣方案，於是我被推薦參加2017年3月份開始的北129期PMP考照班，有幸在專案管理的領域更上一層樓，具備了更完整而深入的認識。

我自從1996年碩士班時擔任國科會計畫的研究助理以來，參與的研究計畫頗多，當時由於留在國防部門的軍事院校從事教職，擔任學校編組的人力研究群執行秘書的角色，接觸到許多專案計畫，其中不乏牽涉甚廣的重大政策研究，如募兵制的施行、中科院的組織定位與轉型、軍事組織精簡等，也曾參與教育部為期四年的卓越計畫等。退伍後擔任教師職務，與多位先進合作參與政府科技部、行政院研考會、行政院退除役官兵輔導委員會、及國防部等單位的專案計畫，累積了許多經驗，但總是限於某些領域，雖然在學校教專案管理課程，也一直不斷實際參與專案計畫，但教科書中某些原理原則對我對我來說，仍衹是屬於知識層面，無法知其所以然。

本人於2011年3月份參加北129的專案管理課程，蒙受教練、講師群及同組成員的啟發、提問、質疑、輻射、共同求解等過程，感受一股巨大力量的推移，在短時間內將過去許多不曾注意、不太瞭解的部分快速更新與累積，獲得極大的助益，具有以下幾點收穫：

一釐清計畫、專案、專案管理的明確意義

過去對於從事專案、實施計畫、專案管理等名詞經常互用，但經過老師講解後，才知它們的意義與範圍的大小是不同的，同時也能夠區分專案生命週期與專案管理生命週期的差異。

二、認識整合管理與溝通的重要性

過去在專案管理中遇到問題，很容易專注於就事論事，分配工作，尋找適當解決方法。這看起來似乎沒有錯，但往往忽略不同利害關係人間的整合，以及不同知識領域間的整合，如時間、成本、品質與風險等。這些限制因素間的交互影響，經常被專案管理者忽視，致使頭痛醫頭，腳痛醫腳，感覺好像解決了當前的問題，卻製造出更多問題。如何整合性的檢視問題與應用方案，與相關利害關係人協調溝通，是一個專案管理者必須培育的素養。

三、具備成本效益與風險管理的概念

過去囿於公部門的經驗，由於經費預算不屬於業管部門的權責，財務相關專業也不足，再者，更欠缺興利的概念，根本不知如何估算替代方案可產生的效益，以及可能造成的風險成本，致使後續的政策推動產生許多無法預期的障礙，這些可能都源於規劃階段就忽視成本效益及風險的評估。在學習PMP課程中，這對我產生極大的震撼。

四、培養共同思維程序和語言

過去的經驗中，參與專案的專家學者專業背景不同，所表達的意見和方法往往差異極大，整合十分困難，甚至造成衝突，影響日後合作關係。於PMP課程的學習中，不管遇到任何問題，大家就會回到PMI-Box、lTTO、關連圖來討論，包括講師及教練都是如此，進而尋求共識和最佳解，很容易彼此達成共識，讓人信服，甚至點出個人過去經驗和思維的盲點和錯誤。因此，培養PMI這個國際性的共同思維程序和語言，實為建立個人及團隊整體專案管理概念的有效方式。

檢討個人過去從事的專案，主要有三種類型：第一類為科技部（國科會）的學術性專案。此類新專案只針對特定變項做資料收集、分析、寫作，專注於方法論的運用與闡述，所須接觸的利害關係人較少，相對來說較為單純。

第二類為公部門內的專案計畫，它常起始於解決某種組織問題，必須產出適當的改革建設方案，以及面對的相關利害關係人較為廣泛，經常遇見以下困難：

一、功能主管主導專案

由於公部門本身就是功能性組織架構，大部分的計畫也都由功能主管來主持，其權力、意見及意志往往淩駕專案團隊中的眾多專家。最常見的現象為，以辦理經常性業務的心態來管理專案，此時，不管是目標、程序、方法的觀念，很容易因循作業性的思維，導致效果不彰。

二、範疇與目標未明確區分

由於依循功能性思維，常常僅針對自己或部門的專業，或能夠掌握的部分資源做考量。專案任務編組方式經常為抽調各部門人員參與，成員原本的職掌仍需兼顧。其結果為，專案工作與作業性工作糾纏不清，工作時間與資源受到排擠壓縮，並經常發生嚴重的「範疇潛變」而不自知。

三、整合觀念薄弱，完全沒有「變更控制」概念

功能性組織強調專業分工，當功能主管主導專案工作時，很容易侷限於自己的專業，缺乏與其他功能協調整合的觀念與技能。在執行專案過程中，大部分成員沒有變更控制的觀念，想到就改，自然容易發生錯誤，衍生為許多成員常有「計畫趕不上變化，變化抵不過一通電話」的無奈心聲。

四、專家意見整合困難

專家群的專業意見差異極大，如曾經參與的組織變革問題，不僅衹是組織型態和人員數量的調整，還會牽涉到法律、財務、策略、營運（如戰力維持、後勤運作）等層面。但因所謂的隔行如隔山，許多橫向聯繫與協調，以及專業意見的整合十分困難。

個人所從事的第三類專案，是以承包商的角色承接公部門的委託專案計畫，此情況利害關係人主要為委託單位的承辦人、主管及審查委員，最常遇到的問題，就是相關人員範疇觀念模糊。有時是文件敘述上就籠統模糊，有時是白紙黑字，也憑著自己的意思做解釋，每次的溝通協調可能都有不同的見解，甚至將業務上的問題都列出，請專案團隊作說明與建議。

基於上述種種參與專案的經驗可知，許多公部門中業管及推動專案的人員，對於專案管理的整體概念和精神並不瞭解，尤其在整合、範疇、成本、風險等知識領域方面可謂極度缺乏。有鑒於資訊科技、工程等產業，對於專案管理課程及證照的積極推廣，以及其對個人及企業所帶來的顯著效益，公部門在推動許多重大公共政策時，更應藉助專案管理在理論與實務發展上日益成熟的典範，來完成各項福國利民的工程與建設。對於專案管理教育的推廣，以及有識之士近年推動國家專案管理標準法案的作為，實為增進政府施政效能，解決前述缺失與不足的有效途徑。

作者：梁成明, PMP

作者簡介：梁成明，中原大學企業管理學系博士，於2017/5/10正式成為PMP。目前擔任於台大保險經紀人公司業務襄理，以及世新、中國科大、龍華科大、致理科大等學校之兼任助理教授，講授人力資源管理、行銷與策略管理、專案管理及多準則決策等課程，並長期參與政府部門之委託專案計畫工作。

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