rogersnotes 20160407: 溝通與利害關係人需求對專案管理的重要性 & 長宏+專案經理雜誌聯合感恩活動

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前言：

當3月4日通過考試在返家的路上，看著手上的成績單回想著這一路來的過程，從1月9日開始上課後，上課課程及讀書會填滿了每週假日，而長宏每週規劃的里程碑也按部就班指導著我們一一研讀、測驗相關進度課程，這二個月過得很充實也很疲累，如果說考取PMP證照是最好的結果，那麼這一路與同學們共同努力的過程就是最美麗的風景。個人經上課所學的的專案管理相關理論比對現行各國企業案例，個人覺得專案管理最重要的關鍵因素，也是第五版講義所強調「利害關係人需求」、「溝通的需求」這二個因素。

利害關係人的需求：在研習過本課程後得知「交付標的」的範疇最初依據就是各方面利害關係人的需求，所以如何精準掌握關鍵利害關係人的需求是規劃專案的基礎，更是必須達到的最低門檻與標準，方屬於成功的專案。但在專案執行的過程中，利害關係人的需求有時必須要被創造，近而引導客戶需求，以建立更廣大的邊際效應。

溝通的需求：本次課程內不斷強調專案經理在過程中，有80％都是在執行溝通的工作，因為如何讓利害關係人對專案的支持度提高，而降低其反對程度，是專案成敗的關鍵。所以在溝通的全程，提供利害關係人應知道的資訊，是非常重要的工作。

現以「諾基亞與蘋果手機的發展」及「舉鴻海此次併購日商夏普」為例，說明「利害關係人的需求」、「溝通的需求」是專案成敗與否的關鍵因素。

一、諾基亞與蘋果手機的發展：

1996年諾基亞推出智能手機的概念機。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早了1年。

早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的3D技術。諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是卻沒能力將其化為戰場上的武器。基亞的管理階層認為，這市場太小，沒人要買，這花太多成本…仍把研發重心置於傳統手機其更堅固、更便宜、更多款式的發展策略上。於是直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。由於錯判使用者的需求及經營團隊後續商業利益需求下，採取了錯誤的發展策略導致其技術的落後下，最後在短短四年內，從世界第一大手機創造商，淪為被併購的命運。

反觀；蘋果一開始沒有任何手機製造的經驗與技術，公司也很難掛跨入這塊由電信業者所主導的市場。於是，選擇專注在另一塊可行並擁有巨大潛力的市場-數位音樂播放器。到了2001年10 月23日，蘋果發表了它的第一台數位音樂播放器-iPod。

在2002年，iPod逐漸流行，並開始成為一種文化現象的同時，蘋果看到數百萬人隨身帶著各種手機或是黑莓機。而對消費者來說，MP3播放器只是另一台裝置。同時他也預期在不久之後，手機或是移動電子郵件裝置將會整合越來越多功能，最終將挑戰iPod在音樂播放器市場中的主宰地位。為了保衛iPod這個新產品線，Jobs理解到最終必須要冒險進入無線通訊市場。於是透過與手機製造商的技術合作及研究，最後於在2007年1月9日的，蘋果正式發表了它的第一隻手機-iPhone。

iPhone捨棄了實體鍵盤，搭載著大尺寸、幾乎佔滿整個機身正面的螢幕，並擁有先進的多點觸控技術，以及大家從來都沒看過的慣性滾輪介面。除了與 iPod相同，可播放音樂與影片之外，還搭載了完整功能的Safari瀏覽器、 Google Map、以及利用多點觸控介面設計，方便使用的行事曆、電話簿與eMail功能，從此引領手機使用者對於手機功能需求的期待，更建立龐大蘋果帝國及商業利益。

從上述兩個不同公司對於利害關係人需求蒐集與創造的差異，決定了不一樣的命運。諾基亞錯判了客戶(使用者)對於手機在科技不斷的發展下，更多功能的需求及公司經營高層所需的商業利益，導致在錯誤的領域中發展出有違使用者需求與期望的產品，終被市場所淘汰。

二、鴻海併購日商夏普：

近期歷時四年談判，台灣史上最大的台資收購外企案-鴻海併購夏普，攻佔了財經雜誌的封面，也揭露了數波併購談判的眉角。對鴻海集團而言，這椿併購案若成局，將取得夏普65%持股，好處包括：集團在面板產業市占直逼三星20%

搶單蘋果附加價值最高的面板、取得高端技術，如高階面板製程等，將從代工跨入品牌，並切入新領域，不過，至今數波「鴻夏戀」談判，勝負關鍵並非僅單純靠「競價」，其他相關因素在談判中也具有關鍵影響。忽視競價以外因素首次談判鎩羽而歸，回顧鴻海2012年首次表態有意併購夏普，但談判破局，可歸納出幾個原因：

第一，未掌握談判關鍵對象：

當時郭台銘對夏普社長表達的訴求，是希望大刀闊斧改造夏普，辭退以年資制為主的高齡雇員，但是此舉卻與只關心自己分紅、職位的社長董事利益衝突。此外，13席董事中包括政府、銀行團、公司代表、社長、員工等，郭台銘雖然歷經三任社長都死纏爛打，但卻未掌握其他幾席董事的心理與需求。坐上談判桌的人，不見得是決定談判條件的人。郭台銘沒有找到被充分授權的人選談判，也未能理解談判對象在意的利益，因此埋下了失敗的種子。

第二，誤以為此椿併購是「價格」談判，忽略了文化、心理與時間溝通因素：

文化差異：2012年3月鴻海公告將購買夏普9.9%股權，但隔月夏普財報大虧3,760億日圓，郭台銘認為夏普財報預估不誠實，最後未履約；實際上，卻是因為郭台銘未做「實地查核」(Due Diligence)就急著簽意向書。公告後卻未履行，使夏普質疑郭台銘有誠信問題。

心理認同：據商業周刊報導，2011年郭台銘初次與夏普接觸，曾表示北美第二大的液晶電視品牌Vizio也可能出資，但忽略Vizio主攻的是低價市場，聽在技術出身的高層耳中，「釋出善意」變成「降格比較」。加上郭台銘參訪堺工廠時，曾脫口說出「依現在股價，可買下整家公司」之話，令夏普頗有面子掛不住之感。即使郭台銘入資確實能緩解資金缺口，但心理上難以服人。

時間壓力：夏普2011起連續兩年營運淨損9,213億日圓，原先應該著急找尋買家，但一來日本銀行團素有「大到不能倒」的考量，可能採取紓困動作，二來夏普後續隨即引入高通、三星等資金，對緩解資金壓力大有幫助，也讓鴻夏戀急迫性下降。

事隔三年，郭台銘重啟談判，針對上述失敗的經驗加以改進，以求能完成併購，首先針對先前公告收購股權卻未履約的誠信問題，郭台銘先透過媒體採訪，於2014年透露兩年前未履約入股的始末，2015/3又釋放併購的誠意。訴諸日本媒體公關的運作策略，淡化了原先文化差異的疑慮。談判對象方面，政府難拉攏、社長重自保，郭台銘改從董事會另外幾席：銀行團、員工派等董事下手，一一突破關鍵決策者心防。

另外郭台銘也積極拉攏夏普的兩大債權銀行，承諾吃下其一半股權、約1,000億日圓的優先股，免去銀行呆帳風險，也為董事會成員提出解套方案；相對起來，併購競爭對手INCJ要求債權銀行免去夏普負債，鴻海招數顯然略勝一籌。

同時間，郭台銘也持續爭取夏普員工認同。2012年，郭台銘收購夏普旗下的十代面板廠堺工廠，一年內即轉虧為盈並重賞員工，藉此證明其營運能力，建立夏普員工對鴻海扭轉劣勢的信心。

2016年2月，郭台銘更親赴夏普總部，保證接受夏普包括：營運獨立、保障員工留任、保留夏普品牌、技術不外流等條件；相較併購對手INCJ打算把夏普家電事業拆出與其他品牌合併，郭台銘對員工的保障與品牌資產的維護，堪稱誠意十足。

隨著鴻夏戀「修成正果」時間愈來愈近，其談判過程可做為他山之石：企業併購案從來都不只是價格考量，如何事前蒐集到足夠「利害關係人需求」及「溝通需求」的資訊，找出關鍵談判對象或決策者，抓住對方談判桌以外沒有說出口的需求，甚至運用時間壓力來促成交易，可以說是企業管理階層必學課程。