rogersnotes 20160114: 專案管理分享-服務建議書撰寫SOP & 票選最佳《專案經理》雜誌專欄作家抽最新一期電子雜誌

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前言：

為了避免測量同業間的削價競爭，公司主要的專案來源都是透過最有利標(評選標)，也就是提出所謂的服務建議書(Proposal)，向委員簡報，並由委員來評分(分數高者得標)，主要是以技術和品質為導向的評選指標。然而，公司以往再撰寫服務建議書時，皆是單兵作業，由一個人來負責評估需求、蒐集資料和撰寫服務建議書。常因個人能力有限或是時間急迫性，導致撰寫品質不佳，無法順利標到專案。因此，希望透過專案管理的導入，建立一良好且彈性的SOP制度，能夠有效的在短暫的時間內，集合眾人的力量，完成一高品質的服務建議書。

本文：

為了有效控管專案進度及確保服務建議書品質，在整個服務建議書SOP裡面，僅採用了10個項目來進行管理，分別是1.專案章程、2.辨識利害關係人、3.蒐集需求、4.建立WBS、5.人力資源管理、6.溝通管理、7.風險管理、8品質管理9.確認範疇、10結束專案。

1.專案章程：

所謂奉天承運、師出有名，與專案發起人共同研擬並建立可行的專案章程是相當重要，也確保PM在執行各項業務時，能夠有一個支持你的靠山。在章程裡面，我想最重要的以下幾點，(1)專案目標，例如：於104年10月31日星期六晚上八點前，完成定稿後服務建議書15份並以黑貓宅急便寄出，並於104年11月10日完成服務建議書簡報。供日後建立服務建議書撰寫過程(含經驗學習)之標的。越明確具體地說明專案目標，將有助於釐清專案的發展。(2)限制條件，例如：服務建議書中文字體為微軟正黑體、英文字體為Arial、字體大小12、本文頁數不小於80頁，另還有預算以及時程上的限制。(3)委派PM。以及(4)專案發起人核可並簽章。

2.辨識利害關係人：

完成利害關係人登錄表。由於大型專案常牽涉到跨部門溝通以及整合的問題，在此，事先蒐集相關利害關係人的需求、期望、以及對專案的影響，盡可能瞭解各課室的利害關係，有助於後續的資源分配與協助。

3.蒐集需求：

誠如之前所述，對內部，大型專案常牽涉到跨部門的問題，如何針對投標專案的目標，透過面談或心智圖(或其他蒐集需求的技術)，蒐集各單位的需求，可事先針對衝突處進行協調。對外部，則是事先了解業主的需求，該專案的目的以及背景，如何滿足業主的需求。都將是成功得標的一大關鍵。

4.建立WBS

為了清楚管理專案的範疇，建立WBS是很重要的一個步驟，由於WBS可作為後續管理之用，在此我是分為以下四個階段，包含事前的規劃、撰寫的章節內容、完稿時的匯整與寄送，最後則是簡報的製作。

5.人力資源管理：

所謂權力與責任相等，讓每個人清楚了解自身的任務，使其對自身任務負責，並給予其對等的權力，才能激發一個人的責任心。因此，在此是使用RACI矩陣，針對各個工作包，分派各人員的職責，並對自行執行的工作包負責。

6.溝通管理：

溝通管理為影響專案成敗很大的因素之一(尤以PMbok 5th將溝通以及利害關係人管理視為專案成敗的兩大主因)，除了PM需積極協調讓專案順利進行之外，若能於事前規定個人回報時間(時常追蹤)以及固定例行會議(包含詳定會議主題)，將可達到事半功倍的效果。例如：PM需固定三天一次，向專案發起人回報服務建議書的進度與撰寫方向，確定撰寫內容是可以被專案發起人所接受的。

7.風險管理：

風險管理做得好，提早因應沒煩惱，經由風險辨識、評估，隨時更新風險登錄表，掌握及監控風險。例如：各負責人員由於自身業務繁忙，可能撰寫服務建議書時程不夠，導致品質不佳。或是負責人員不是真正瞭解撰寫的方向，寫了長篇大論，卻沒有切合PM要求的品質或主題。都必須提早思考對策，以降低專案失敗的風險。

8.品質管理：

於品質管理方面，由於很難用量化或圖像化的方式呈現，在此我是建議可以事先於各工作包的允收準則內，事先制訂具體的撰寫方向、需闡述的重點、規定的最少頁數，並定期抽驗，若未達預期，於品質檢核表上，亦需填上預計完成改善日期以及實際完成改善之日期，以便後續之追蹤。

9.確認範疇：

由PM彙整各項完成的工作包，排版潤飾後，將完成的服務建議書交付專案發起人，由專案發起人來執行服務建議書的驗收。

10.結束專案：

專案發起人接受服務建議書之後，將進入結束專案的階段，依個人的看法，由於公司尚未有足夠的制度和經驗，能夠在短時間開發專案管理系統(PMIS)，因此，藉由先建立一SOP制度，並累積各專案服務建議書撰寫時，累積的經驗學習(Lesson Learned)，透過不斷的發現問題、修正問題，可作為未來開發公司自有一套完善的PMIS，能夠以更高的品質與效率完成各專案之服務建議書。

結語：

自從接觸到PMP以來，也過了四個月的時間，於這期間內，亦嘗試著把專案管理的概念和實務導入公司的專案當中，然誠如長宏老師所提到的，專案管理必須是由上而下的發起的活動，例如在執行服務建議書撰寫時，有與專案發起人討論並研擬章程，或是管理溝通中規定專案成員的回報與會議時間，然實際執行的時候，大家都把專案管理拋諸腦後，一樣以土法煉鋼的方式執行，PM也沒有實際的權力或是資源要求各成員。然再要求別人之前，需要先做好自己，因此，透過不斷的修改SOP，以及自我的反省和期許，希望有一天，可以在公司內導入更多專案管理的概念，讓大家可以重視專案管理也是一門很"專業"的學門。