rogersnotes 20151217: 我在聖母峰讀PMP & 把握2015年尾聲，充實專案管理知識

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來大陸多年，一直忙碌在工作上，一直思索著如何追尋些不同的生活價值。

2015年九月時，思索著11月預計家中女兒誕生，因此就決定讓自己在女兒出生之前，一定要做點瘋狂與不一樣的事情，於是乎，"考取PMP"以及去趟"西藏之旅"就成了我腦開大洞的瘋狂目標。其實時間也不多，就是一個半月，換句話說，我必須在10月到11月中寶寶出生前完成這兩件事情。

考量時間不多人又身在大陸蘇州，因此決定透過長宏的e-Learning課程來進行學習。很感謝長宏有這樣的創舉，讓身在世界各地的人都能夠即時的學習，突破時空的障礙與困難。於是乎，我不僅在蘇州學習，也在西藏旅程中學習，更把PMP學習帶上了西瑪拉雅山與聖母峰(珠峰)。話說人站在聖母峰大本營，耳機聽著Roger老師的遵遵教誨，是一種很特殊的感覺，彷彿是天上的神在與我對話。不僅如此，在11月中太太剖腹產住院期間，我也一邊在病床照顧著她，一邊加緊看PMP總複習視頻，以及完成所有的模擬考與章節測驗。著實把e-Learing的便利性發揮到了極致。

就在太太產後五天，我也順利考取了PMP，按計畫完成這兩件瘋狂卻又收穫滿滿的任務。周遭朋友都很訝異，別人去西藏都是半年前就開始準備，我怎麼是出發前兩週才確定了行程;別人考PMP都要花好幾個月，我怎麼45天就搞定了?

這的確要感謝長宏。透過長宏的PMP課程講解，的確讓厚厚一本的PMBOK轉化成容易理解又好吸收的精華內容，搭配著每個章節的ITTO以及心智圖，讓最終複習的時候不致於塞滿一堆零碎知識在腦中，反而是在進考場前，腦中只存在這些精華的流程，進考場也不致於慌亂。

現在考過了PMP，回頭看看自己的確成長了不少，我真心認為PMP不僅只是一張證照，更是對工作上實質的幫助。以我來說，在公司的角色已經由專案經理逐步移轉為發起人(Sponsor)，在學習PMP的期間，多次讓我放下書來反省思考公司專案的流程，是否犯了書中所說的那些錯誤，或者專案開頭便宜行事反而造成後面scope不斷變更無法收尾。

因此，在撰寫本篇文章時，我想跟各位分享一點不同的內容，在於失敗專案是怎麼導致的？我以過去自己或身邊朋友所經歷過的實際失敗專案，來跟各位做點分享：

1.使用者說：沒有人比我懂

T公司要導入一套生產排程系統，能夠以智能化的計算方式進行生產的排程，從客戶訂單要下的那一刻，就可知曉材料是否足夠？生產所需天數？生產瓶頸在哪裡？此外，對於產線的生產管理者，也能夠提供最佳化排程，建議哪部機台應該生產哪批產品。專案的導入初期，也請了外部的專案顧問公司協助，公司也撥了合理的預算，風風火火的展開了專案。在初期的需求收集，理解到使用者目前採用的是純手工的排程作業，高度依賴個人經驗，每個人排法都不同，也經常出現無法滿足交期的狀況，因此高層才會希望透過系統化的作業讓排程準確度提高，也統一一套標準排程作法。

由於是總公司Top Down下來要求實施的專案，因此使用者不敢有太多的反彈，但隨著專案進行到驗收階段，使用者感受到這個系統可能會取代掉他們數十年的人工優勢，換句話說，以後排程不再是使用者說了算，而是必須聽命於系統的調度，因此出現各種意見，一下說系統未能考慮到某部類機台的生產限制，一下說系統無法了解產線各種意外狀況，或者系統運算時間過久不如他自己三秒鐘就可決定，總之有千百種理由抱怨系統不好用，只能靠他們的專業知識才可運行。

雖然顧問公司的人盡可能的協助解決使用者的疑難雜症，而且礙於總公司強制要求實施，所以最終還是硬著頭皮上線了。但使用者私底下，其實仍維持著以往的人工運作模式，這套系統最終就如花瓶擺設，表面上正常運作，實際上卻只是每天寄到排程人員電子郵件中的一封被忽略的垃圾信。

2.高層主管說：你要一個打十個！

張三在一家大型台資電子工廠擔任資深研發工程師，由於產品生命週期短變動快速，加上利潤低，因此新到任的總經理背負著非常大的變革壓力。才上任三個月就下令了30多個新專案必須同時開始，各專案經理開始搶奪有限的資源，例如張三這種資深工程師，被多個專案重疊預定，就像葉問電影裡說的：「我要一個打十個！」這些關鍵人力也知道自己做不了那麼多事，但是向部門主管或各專案主管訴苦時，卻也得不到正面回應，只能硬著頭皮苦往肚裡吞。

隨著專案一步步進行，張三的延誤狀況也不斷發生，雖然每天加班到凌晨，卻天天被各部門主管投訴，最終張三受不了病倒了，也決定離職，可想而知所負責的專案通通延誤。

3.專案經理說：我就要比人家提早50%時程完成

一家台資工廠要擴廠，標準建廠時間要一年。新上任的廠務主管為了爭取表現，主動請櫻擔任建廠專案經理，並聲稱具有豐富建廠經驗，可用正常時程的50%時間完成建廠。建廠開始後，該廠務主管除了要求24小時不停施工以外，還將原本應該依序施工的多項工作改為平行施工(快速跟進Fast tracking)。其中有一項工程是舖設易燃氣體管路，原本施工期間必須一段一段舖設，並且將不同隔間的管路分段封閉，待整段施工完成後才開通管路測試，但如此作業進度較久。這位廠務主管為了趕工期便要求各段一起施工，且不封閉管路。於是乎，在施工過程中，一次意外易燃氣體洩漏，導致整段管路充滿易燃氣體，而施工人員正在焊接，因此立刻引發爆炸並延燒到整個新廠房，於是新廠建設付之一炬。可想而知，不但50%進度達不成，反而延誤到200％才重建完成。該主管也因業務過失吃上了官司。

上述的這些案例，在PMP眼中，都看得出一些問題，例如未掌握利害關係人的需求，或者資源未考量周全，或者忽略施工品質的控管。但在我的看法，"高層主管的專案意識"是否成熟，會是許多專案成功與否的關鍵點。特別在台資型企業特別強調速度彈性與成本降低的條件下，這些專案管理中必須關注的重點常常被忽略或者層層交辦下去最後不了了之。在我學習PMP的過程中，不斷思考著如何設計一堂給高階主管的專案管理課，就如同6 Sigma課程中的白帶(White Belt)課程，讓主管們能夠用短短一兩小時的過程，掌握專案管理的精隨。否則就算有再多的PMP員工，但高層總是引導錯誤方向，也只會事倍功半。