rogersnotes 20221208【有願就有力】RSG大師回顧系列演講精采完結，影響人數高達上萬人！12/21讓Bill老師告訴你敏捷究竟適不適合人工智慧專案！

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【RSG大師回顧系列演講精彩完結】

#為什麼會有 RSG 大師回顧系列？

過去RSG 辦完時，志工團隊快快樂樂地收攤，僅把知識藏在觀眾腦袋裡。

而RSG TAIPEI 期望可以把RSG 效益擴大給更多的人。

#有願就有力，RSG回顧系列演講影響高達上萬人

RSG TAIPEI 2022 參加人數破世界紀錄，共888人，而回顧系列演講總共有300人以上參加. 同時也透過參加的300人把28張視覺筆記，各分享給100人，故影響人數高達上萬人！

我們不只把RSG辦完, 而且還把RSG的效應擴大到最大！有願就有力，願有多大力，就有多大！

#RSG回顧系列演講影片欣賞

>>柳丁老師回顧Dave West大師影片：https://youtu.be/SyBWLuXU7-c

>>Roger老師回顧Roman Pichler大師影片：https://youtu.be/Cb-Za5FSY8k

企業軟體導入專案成敗，從採購說起

一、前言

猶記得在剛開始擔任軟體工程師時，專案的始於業務接到訂單後開始展開，同時對專案管理的方法是一無所知的，僅憑著一紙訂單合約六行系統主要功能就開始埋頭苦幹，對專案的範圍、時程及成本都是置之不理的，想當然其成果是慘不忍睹的。

這些年來，有機會參與了多項中小型的系統軟體專案導入，對專案管理的領域有了片面的瞭解，但仍感到不夠全面或力有未逮的感受，所以興起了有系統的學習專案管理知識。在學習及考照的過程中，常在心中響起了「哇！」、「原來如此」、「早知道就好」的感受。下面我將分享在上課前才剛結束的一個軟體導入專案。

在我司的產品開發部門為了能管理產品料號、用料清單(BOM)及相關產品文件之發行及設計變更需求，因此導入了「產品生命週期管理系統」(簡稱：PLM)。這個專案共計分三個階段實施，在我參與時已是在進行第二階段的驗收工作及付款程序中。在執行第三階段驗收程序時，又發生第一、二階段已驗收過的功能無法順利的執行，我方要求將第一、二階段的錯誤解決後才能完成第三階段的整體驗收，這造成了雙方認知的差異，幾度的協商談判均無法有共識下整個專案時程幾近延誤了半年的時間。更甚者在要完成上線結案的共識幾全無，廠商執意要依合約在測試環境中的驗證結果當成結案依據，但我方基於雙方合作過程的不信任感，要求正式使用後依成果進行結案依據。針對此點，雖然最終在各退一步的方式下得到解決。但在上線上又狀況不斷，一直無法順利運行，造成了公司很多無謂的損失，使用者怨聲連連。

在經過長宏幾週的課程洗禮學習後，心中總想如能早點學習到專案的十大知領域，通曉專案管理方法，也許專案的執行能更加的順利及圓滿，以下就針對本專案實務與所學進行驗證，也當是執行的檢討報告。

二、失敗原因分析

1.專案團隊無導入大型系統軟體經驗

在本專案中由甲、乙二方共同組成軟體導入專案團隊，而公司內部之專案團隊則由資訊部門及產品研發部門共同組成。依過往經驗在中型軟體導入專案中，初期會以顧問團隊為主導方，以其專業領域知識帶領專案的進行，而公司內部則配合顧問節奏進行，在上線上準備開始則以公司為主導方，由顧問配合實施各項上線前準備工作。在這個過程中，由於公司內部資訊及研發部門之專案經理經驗不足，對於專案之範圍無法有效管制，導致需求發散，每個使用者只想要解決自身的問題，無法以公司經營管理需求為依規，明明標準功能可以實現的作業，卻走向客製化的開發功能。而專案經理的無作為且默然接受此一結果，最終破壞了原有系統功能而延生了大量的客製成本。

另一方面，顧問公司理應有責任避免此一現象。其專案經理人不具專案管理經驗，由技術工程師直接轉任，在引導作業流程、功能實踐時均被終端使用者說服，而產生大量的客製成本。

雙方專案經理，在範圍、時程的管理能力，也絲毫無管理機制，原預定半年完成之專案，最後快三年的時間才勉強上線使用，故其上線使用品質讓所有的使用者抱怨連連。

2.專案導入期間，面臨輔導廠商經營團隊異動

在專案導入期間另一項風險是雙方的專案團隊核心人物的異動。在專案簽約完成時公司的資訊經理(同為專案經理)隨即離職，臨時授命另一個主管擔任專案經理，所幸內部研發部門之專案經理仍在職，影響程度尚小。但乙方的輔導顧問則是團隊瓦解，因其自身公司技術團隊全員離職另成立一家顧問公司，而原實施之顧問公司則無輔導顧問及技術人員，導致專案幾近半年無進度。最終，擔任乙方之顧問公司將我司之實施顧問轉包給新成立的顧問公司。雖然實施成員無變化，但我司面對的確變成了二家公司。在專案變動如此之大下，我司並無進行專案變更及風險評估，這應是最終上線之路艱辛的原因。在事後專案進行不如預期時，也絲毫無能有所作為，只能依照原始專案繼續執行。

3.範圍定義不明確

在合約項目中SOW與其部份內文明顯不一致，例如，在合約簽定時因成本考量有刪除技術移轉之作項目，但合約只刪除SOW項目，在其條文中仍保留執行技術移轉項目。此一爭議也導致在驗收過程中的岐異點，無法達成共識下幾乎讓專案停擺。如在合約簽定當下，能請具經驗之第三方進行合約內容審查，應能避免此一問題發生。

4.驗收標準無法確保系統之可用性

在此專案中，分為三個里程碑進行驗收及付款，以此規範看似正常實則不然。在合約中定義之每階段驗收條件為，當顧問於測試環境中，將功能實踐後由使用者在測試環境中進行驗證，當驗證無誤後且公司付款給乙方後，才將其功能佈署至正式系統環境中，交由使用者正式使用。

就甲方而言，有可能存在付專案款項後，正式生產環境仍無法作業，而我們也正是面臨此一問題。第一階段是上述的狀況進行驗收，但公司仍無法進行正式的生產使用，實施第二階段時我司要求正式使用才付款，而乙方則堅持要依合約於測試區驗收無誤後一定要付款。此一現象造成了雙方的互信機制蕩然無存。也種下了後續執行專案的困難度，期間導致專案停擺了近四個月時間。差一點就需要依靠法律途徑進行解決，最後則是透過不斷的協商，採各退一步的方式才使系統得以上線使用。

三、結論

在本次軟體導入的專案中，導致幾近於失敗的主要原因是合約內容的合理性。除了合約外，對於風險管理的意識明顯不足。在取得PMP的過程中，透過10 大知識領域的學習，再回想這個專案的實施過程，會發現專案的軌跡是土方法，只想完成目標，結果連最基本的範籌、時程及成本都管理不當。或許，有人會說PMP的理論太空泛，無法應用於實務上，但經過這樣一輪的過程中，會發現或許我們無法將PMP所有的知識領域全部套用在實務上，但是其專案的架構是可以參照學習的，可以只取適合自己專案性質的部份加以套用，如此則會讓整個專案更趨於完整。

近期，在我取得PMP資格後，公司又重新導入了ERP系統，而合作的團隊專案經理也是一位PMP，期間針對專案的進行會互相的討論及驗證，我們將專案的過程依照PMI的架構選擇適合的部份，如溝通模式、風險管理、利害關係人管理…等等，套用並實踐。

最終，過程是順利的，成果是美好的，這次的專案順利的上線成功。當然，在專案之初，有訂定合理、可實踐之採購合約，我想這是最重要的一部份。

作者：陳杰煌,PMP

目前為國立暨南國際大學新興產業策略與發展博士學位學程博士候選人及大學資訊相關科系兼任講師，另擔任暨南國際大學EMBA校友會秘書長一職，同時也是企業資訊部門主管。在成為PMP後期待將專案管理之方法論應用在工作上。

【台灣敏捷部落12月線上讀書會】敏捷真的不合適人工智能專案？

時間：2022/12/21(三) 21:00-22;30

主講者：優普豐創辦人　李國彪Bill Li

　　　　資深AI系統架構師 Kent（俞青）

主題：敏捷真的不合適人工智慧專案？

台灣敏捷部落線上讀書會報名表 (記得複製Zoom連結) : https://bit.ly/2V0EYnC

檢視是否報名成功 :https://bit.ly/3gaviFt

隨著數位化智慧化浪潮的發展，人工智慧（Artificial Intelligence）以及其包括的機器學習（Machine Learning）是當下許多企業/組織在關注及探索嘗試的新領域，相關專案的機會也在持續增加。

兩位嘉賓將以生動的對話訪談和參與者探討：該類型專案的關鍵特點與典型軟體研發專案的區別、敏捷在這些專案場景的落地實務上面對的挑戰及局限、如何有效探索未知、驗證假設和靈活應變等等關鍵視角

【書寫也有撇步？5項祕訣讓你不再害怕書信溝通】

1分鐘教你5招書信溝通秘訣>>https://youtu.be/XODDZMU0hMo

＃書寫溝通的5Cs

專案經理平均花80%的時間與專案團隊及相關利害關係人溝通，若能減少溝通上的誤解，可以大大減少專案花費的時間。

書寫溝通的過程中究竟有哪些需要注意的事項呢？就讓史荳芮告訴你吧！

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