rogersnotes 20220915 【9月大咖職人來分享】叡揚資訊群總經理告訴你如何用「敏捷」創造「組織敏捷性」！RSG活動如火如荼展開中，千萬別錯過囉！

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【獨家專訪叡揚資訊群總經理_如何用”敏捷” 創造 “組織敏捷性”】

叡揚資訊群總經理—胡瑞柔Flora，畢業於台大資工系，自1992年在叡揚資訊歷經業務、行銷、專案開發服務、知識管理系統、客戶關係管理系統套裝產品開發，並於2009年帶領團隊以敏捷方式建構雲端服務，進一步協助中小企業的數位轉型。而叡揚資訊自2008年就開始推動敏捷，如今已成長到600人的大象，除了有核心的研發機構，還有不同產品的服務團隊，客戶也從台灣擴展到亞洲地區。

這一兩年因為疫情關係，叡揚全方位的雲端服務，也幫助許多自有品牌的中小企業及台灣製造廠成功數位轉型，在兩年的疫情風暴中雲端服務營收逆勢成長超過30%。如何用敏捷創造組織敏捷性的最佳案例。

專案職人Show，2022/9/29 (四)21:00-22:00@Zoom，千萬不要錯過！

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跨機關紓困專案推動的經驗學習

進入公務機關20餘年，從事資訊管理的相關業務，期間主辦過大大小小的專案；對於專案推動的知識與學習，除了參酌其他專案經驗並考量專案個別需求進行調整外，再來大概就是頭痛醫頭、腳痛醫腳的單點摸索了。隨著業務應用需求及資訊技術日趨多元複雜且變動快速，專案推動的挑戰與風險也與日遽增，以井窺天、見樹不見林的侷限與不安也越趨強烈。直到參加PMP專案管理的系統化課程訓練後，才了解到原來專案管理透過系統化的脈絡架構，提供了專案推動的指引與方向，也是我亟需的學習網圖啊，不禁有相逢恨晚之感。

PMP從宏觀角度切入，關照專案全生命周期的需要並開展出各階段任務重點，遵循規劃、執行、監控反饋及整合變更的循環過程，同時也提示因應專案屬性配適適當方法論的重要性；其次，PMP也從微觀角度著手，關照專案團隊、成員及相關利害關係人對於專案推動成敗潛藏的影響力，提示團隊組建發展、利害關係人辨識及參與管理策略的必要性，並歸納綜整專案經理可以培養專案管理人才金三角3個面向能力-策略和商業分析技能、專案管理與專業技能、領導溝通技能，持續精進並提昇相關內涵，促使專案往成功的道路邁進。

以下，筆者將從PMP專案管理思維出發，回顧過往主辦專案的實例經驗進行詮釋及回顧檢討，嘗試針對關鍵失效點進行識別，希能進一步提升專案管理敏感度。以下筆者將以參與過之全國性某業別從業人員薪資紓困補助專案(下稱紓困專案)為例，列舉四點關鍵議題說明如下：

一、決策過程忽略專案時程、成本與範疇之合理性

傳統PMP注重針對專案需求進行蒐集及明確定義，並運用許多時程、成本估算工具，以利規劃範疇、時程及成本等三大基準，確保專案風險受到管控；敏捷專案更強烈意識到時間及資源的有限性，認為重點應該在這框架下去思考盡早交付商業價值的優先順序、可行性，並因應使用者需求進行改善及交付。

筆者接獲紓困專案之資訊系統開發需求時，政策發佈相當突然且期程緊迫，復因疫情考量承諾提供線上申辦功能以避免臨櫃群聚，使用傳統PMP縝密規劃再行開發已顯然緩不濟急，採用敏捷手法明顯更為合適。然而，因相關人員並無敏捷的訓練及認知，未能正視時間緊迫的限制，亦未考量該業別從業人員有無能力進行線上申辦功能之複雜操作，於需求訪談時堅持要求相對完整的前台申請、檢核及後台審核功能，資訊團隊提出優先交付最小可行解決方案之替代作法，但並未被採納。

最後，雖然經過資訊團隊努力日以繼夜進行各類問題協調及功能開發後，最後終於如期推動上線；不過，僅上線短短不到2個月，即因為申請期限屆期而下架，線上申請案件僅佔約總件數之一成，其餘為機關主動造冊所發放，以及從業人員公會或平台以臨櫃或郵遞紙本方式申辦之案件，效益著實有限。

究其原因，主要有二，一則完整之系統功能開發需要耗費相當多時間，二則政策要求依照前一年掌握資料由機關主動進行造冊發放，甚至嚴格管制完成進度績效。回顧觀之，在政策要求期限緊迫，且機關又必須因應績效要求主動造冊發放情況下，採行最小可行系統功能之開發策略有其必要性。

二、未能有效管理利害關係人參與

與本紓困專案相同性質之專案，同時於全國各中央主管機關同步展開，提供其他業別從業人員之紓困補助，但限制同一受補助人僅能擇一領取。政策發布後，各機關緊急啟動作業進行相關受補助人資料蒐集與造冊，並由某機關提供跨機關補助名冊碰檔平台，以利各機關掌握個案受補助情形並決定是否進行發放。

PMP強調利害關係人的辨識，更主張應主動了解需求期望並進行參與程度評估，並擬定對應的管理策略。紓困專案推動過程中，跨機關之聯繫窗口是重要的利害關係人，除需掌握各機關業務需求外，尚須代表機關對外進行溝通協調。

然而，機關雖設有聯繫窗口，但因故未能有效保持相關動態掌握及聯繫，且未獲邀請參與某次重要跨機關協調會議，導致機關作業規範及判斷準則未能及時因應並配合調整，遲於數十日後發生跨機關作業爭議時，方得知有該重要會議及決議，機關因此需費力進行重工作業後的錯誤處理。

三、輕忽團隊成員賦能的重要性

PMP強調依據職務需要進行團隊成員技能進行差異分析及訓練，充分賦予成員職務所需能力。因紓困專案涉及全國性大量造冊資料，需高度仰賴資訊系統進行資料處理後產出分析資訊，提供現場人員進行後續重點個案處理。然而，機關雖設有聯繫窗口，然未能先行辨識該職務所需職能，僅按慣例依功能分工由業務部門同仁擔任，導致未能發揮聯繫協調應有效果，並導致跨機關作業爭議，甚至引發民怨而報料投訴於新聞媒體，造成多方困擾，直到引入資訊人員介入協助溝通並釐清跨機關協調規則後，方導正機關相關作業機制。

專案團隊成員職能落差之評估有其必要，施予相關訓練及素養亦然。然而，實務上卻可能存在各種因素，無法及時有效進行訓練以補足落差；因此，在評估職能落差的同時，輔以其他方式補足職能需求，例如本案依職能要求而動員相關職能人員組成小團隊偕同處理，更顯其彈性及務實。

四、回顧檢討改善與經驗學習

不論是採用傳統預測式、敏捷式或是混和式方法，PMP均強調透過回顧檢討與經驗學習以持續改善的重要性。然而，專案運行的回顧檢討與經驗學習，往往受限於組織環境、文化，以及未講究系統化推動方式，導致成效有限，甚至徒具形式。

如上各點所述，紓困專案專之回顧與經驗學習如未能充分調查匯集各參與部門及人員之相關意見，亦未能透過專案執行過程具體發生之議題，具體逐案進行回顧檢討，將流於僅由業務承辦人少數心得之抒發，且亦非常可能因為隱惡揚善的組織文化考量，以至於刻意忽略重要議題不提，導致寶貴的專案學習經驗無法傳承，亦無從從中促使組織成長與變革。

經過了PMP專案的專案管理訓練與證照考試，是責任的開始而不是結束。如何把書本或課堂上的知識轉化為真實的專案管理能力，並在真實組織環境中推動並成為最佳實務，我想，非但過往專案的回顧檢討是必要的，接下來嘗試將PMP的重要精神巧妙的落地、接軌與運用於真實專案環境更是關鍵。

謹以此文，與自己共勉。

作者：陳瑞娟, PMP

簡介：目前在交通部公路總局擔任分析師，於2022/8/4正式成為PMP的一員。學習PMP之後，對於專案管理有了整體系統化的認識，也深刻感受針對專案之特性及所處組織環境，選擇並靈活運用適當專案方法論的重要性與高難度。期待後續能在工作上落實運用，並適時促成組織的學習及改變。

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【精彩回顧】Lenovo Taiwan 總經理林祺斌專訪

【Lenovo Taiwan 總經理林祺斌專訪】

受訪主題：疫情年代的Lenovo創業家精神

主持人：專案經理雜誌總編輯周龍鴻, Roger

簡介：

林祺斌 Benjamin(班總)為現任Lenovo Taiwan 總經理，且擔任總經理長達5年時間，改寫Lenovo過往總經理任期的歷史，足見Benjamin的軟硬實力深受Lenovo肯定。任職期間，Benjamin帶領Lenovo迎向數位轉型，成功將Lenovo打造為全世界市占率最高的電腦品牌。Lenovo電腦大部分的訂單都是讓消費者者在網路上依照自己的需求客製化，跳脫其他品牌的銷售模式，走出自己的風格。

疫情年代，許多銷售模式都需要開始做出改變，從前一定要到實體商家看商品，而現在早已不同於往日。作為專業經理人，Benjamin洞悉市場趨勢，找出自身的優勢，在Lenovo將創業家精神發揮的淋漓盡致。

立即觀看>>https://youtu.be/hnu0SH-U6TI

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