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專案管理實務-專案管理思維對新鮮人之影響

一、社會新鮮人通病

環境培養人，人若一直待在自己的舒適圈是會大幅降低自己的發展可能性的，而台灣對學生的大環境實屬舒適。根據統計，2015年台灣大學指考錄取率高達95.58%，相較於3%的2015年度世界最難考大學印度理工，台灣競爭相對較低，學士學位成為最基本門檻，碩士畢業生更是滿街都是。

低入學門檻、低畢業門檻，在安逸的學生生活畢業，習慣了從小學到大學16年的填鴨式教育，一進到職場的新鮮人，多數會赫然發現職場不如學校可以一個指令一個動作，上司不會告訴你報告怎麼寫、格式長怎樣、要寫幾個字，相反的給你一個專案，你要自己去思考，學會問問題，學會找資源，現在新鮮人因與過去國小到大學這16年的習慣不同而充滿挫折，最後對工作熱情被消磨掉，剩下機械式的思考與庸庸碌碌平凡的生活。

現代社會新鮮人多數不懂的問問題、不確認目標目的、不釐清老闆要的是什麼要用什麼手段達到，甚至連老闆都不知道自己要什麼，在沒有共識的情況下埋頭苦做，最後浪費時間、浪費精力的例子比比皆是。這些問題讓社會新鮮人難以成長，也讓老闆主管們相當頭痛。

我很幸運，在大學有幸接觸了初淺的專案管理知識(CAPM)，第一份工作的老闆本身是PMP，也很鼓勵員工進修、學習專案管理相關知識。更安排新進員工上他準備的專案管理概念，讓我減少可能被浪費的時間。

二、專案管理思維

簡單來說，專案管理是一種被統合出的思考、做事方式，其中有絕對需要遵守的，也有可能依時間環境改變的。其中他建立最重要的概念是在專案執行前的所有工作，有多少人拿到專案、工作，就開始埋頭幹，不事先思考，只用走一步算一步，過完今天在考慮明天的想法來面對工作?又有多少人在做了很多就發現已經偏離軌道，所作沒辦法達到最初的目標?

做專案前，需要釐清老闆想要的專案目標是什麼，事前評估，決定專案Go or no Go? 做什麼? 做多少? 怎麼做以達成目標目的?釐清所有狀況後需要確認所有利害關係人是否有共識，其中最重要的是蒐集關鍵利害關係人的看法，並針對專案彙整出有用的意見，找出執行專案的方式，並且得到專案發起人的授權，讓專案執行上師出有名，比較不容易被組織單位經歷刁難，能拿到應有的資源。

以一小型專案為例，社會新鮮人收到上司的交付工作後，第一步需要確認是否正確理解上司的意思，並考量公司的營運需求，評估專案可行性，確認可行後，才開始規劃，規劃在被利害關係人接受並授權後才能開始執行。

用專案管理的思維來執行專案在剛開始一定會比較花時間，但在經驗的累積上，新鮮人很快將不再表顯出只有新鮮人的程度，會一步步的成長。在每個專案前期或許會花比較多的時間與精力，但絕對比執行後出問題，做白工後再找尋替代方案彌補節省公司資源。

舉例來說，A與B是同時進入公司的新鮮人，同樣順遂的完成大學學業，唯一的差別是：A有著專案管理思維，知道規劃重於執行；B沒有專案管理的概念，老闆給A與B一人一個專案。A在確認老闆要什麼後，確認專案執行的可能性後，請老闆給予他專案授權書，確認他的權柄後花了時間釐清專案的利害關係人，並調查利害關係人的需求，將利害關係人分類管理，又花了許多時間與精力規劃，製作出專案計畫書，並在專案的規劃後期取得利害關係人的共識；B在老闆告訴他專案內容後，抱著做一步算一步，邊走邊規劃的心態開始執行。

在取得專案團隊時，A因為有老闆的授權書，且與組織功能經理早有共識，順利的取的資源，建立專案團隊。B卻因為沒有授權，也沒與功能經理協調過，造成資源無法在時間內到位，不僅拖延了專案時間且花了更多的經費向外部取得資源。

在執行遇到狀況時，A依著原本計畫書中的應變計畫，完美的解決問題，當面臨不在規劃中的問題也依照規劃書中的變更規劃，提出權變計畫，變更計畫，陸續執行，同時藉由監控，不斷審視專案是否在控制範圍，是否有超出規範，將損失降到最低。當B遇到狀況發生時，因為沒有事先設想、事先計畫，所以發現問題時，損失已經擴大到損失公司商譽的情形，公司不僅花了大錢去彌補所造成的傷害，廠商對公司開始有微詞，B也開始懷疑自己，對自己越來越沒有自信。

專案進入收尾的步驟，廠商來到公司檢查貨物品質，A在過程中與廠商保持密切聯繫，知道廠商的每個對專案的想法，也不斷跟進，確保品質，廠商對於A與專案成果相當滿意；當B到驗收階段，廠商對於成果相當不滿，認為B是為不合格的專案負責人，產出物沒有根據相關人員的意見進行修改，老闆在得知廠商意見時，認為B沒有將利害關係人管理好，溝通也出了問題。

專案結束了，B對自己沒有自信，覺得挫敗，明明自己依照老闆一開始的要求，最後卻沒有達到一開始訂下的目標。兩三次後，B麼衝勁被磨平了，轉調成行政職，庸庸碌碌的繼續自己的職涯。

相反的，A因為有著專案管理的思維順利完成專案，不僅取得成就感，也得到老闆賞識。一路上，雖有遇到狀況卻也一一解決，幾年後成為獨當一面的專案經理，擁有自己的一片天地。

當初入社會的新鮮人擁有專案管理的思維後，做事有方法、有依循的模式，與其他專案管理人員有共同的語言，容易取得成就感，降低挫敗挫折感，保持對工作的熱情，願意持續努力，進而打造自己的天下。

作者：葉政宜,PMP

作者簡介：

葉政宜，楊百翰大學夏威夷分校商業管理運輸及供應鏈管理組學士，曾擔任社團法人台灣國際專案管理師協會秘書，目前於新竹環宇廣播電台擔任專案專員，期待能應用所學，成功於時限內完成專案。

不容忽視的領導要點，建立高績效團隊

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【敏捷式管理職場必修】自我管理的團隊，見群龍無首

【敏捷式管理職場必修】自我管理的團隊，見群龍無首

前言

敏捷團隊中最重要的特色之一，大概就是自我管理（Self-Organizing）了。然而到底什麼是自我管理的團隊呢？Scrum隊長、敏捷教練或甚至主管要如何來幫助團隊成為自我管理的團隊呢？我怎麼知道我的團隊是不是自我管理的團隊呢？自我管理的團隊跟《易經》所說的群龍無首，又有什麼關係呢？希望以筆者的知識與經驗，再次與大家分享。

敏捷的許多不同門派中對於團隊的敘述都會提到團隊應該是一個自我管理（Self-Organizing）的團隊，然而什麼才叫做自我管理呢？我們這篇就來討論這個問題。

《Scrum指南》提出，自我管理的團隊選擇如何以最好的方式來完成工作，而不是由團隊外的人員來指導。以及沒有人（甚至Scrum隊長）有權力去告訴開發團隊應該如何將產品待辦轉換成具有逐步遞增的有潛力可發行之功能。

聽起來有點複雜，簡單來說，自我管理的團隊：

● 承諾盡最大的努力來完成目標。

● 有權利決定如何以最好的方式來完成工作。

● 沒有人可以去指揮他們如何去做。

然而團隊不可能突然自己就學會自我管理，它必須要經過Scrum隊長或者敏捷教練的領導與不斷支援，Scrum隊長或者敏捷教練必須真的相信、了解與實踐敏捷的思考與核心價值。經理人的角色從傳統的Command and Control（指揮和控制）轉換到Servant Leader（僕人式領導），這是最基本的一點，如果沒有辦法做到這一點的話，他／她可能也不太能夠幫助團隊來學習如何自我管理。

那要如何來幫助團隊呢？首先，讓團隊自己來整理出團隊的價值是什麼。以下是筆者所領導的團隊的價值，舉出幾個例子讓大家參考一下。

● Positive Thinking正面思考：就如同筆者常說的，負面思考是一種傳染病，領導者所要做的事之一，就是在最快速的時間內，消除團隊內的負面思考。如果各位有聽過或看過筆者的演講，在最後的簡報一定會有一句話那就是：It’s going to be great! 明天一定會更好。領導者必須不停的對自己講，對團隊講，有機會就講。自己相信，才能讓別人也相信。

● Kaizen改善：Kaizen在很多文章都提到這個了。團隊必須要能夠不斷的自我學習，自我改善，如此才能面對不斷的改變與挑戰。

● Follow Boy Scout Rule遵守童子軍規則：在您走之前確定營地的環境是比您來之前更乾淨。套用在筆者所領導的軟體開發團隊就是說：在您的程式碼check out之前，確定程式是比您check in之前更好，就這麼簡單。

● You can’t run faster without quality沒有品質，沒有速度：當您開發的產品有很多缺陷的時候，您是無法幫助團隊跑更快的，因為大部份時間都花在除錯和滅火上面。您的團隊沒有時間來思考如何創新或者製造出更好的產品。

花一點時間讓大家想一下，討論一下，然後訂出自己團隊的敏捷價值，不用一開始就全部決定，可以先選一兩個就可以，慢慢再修改增加。可以參考筆者的第一篇文章：敏捷101：什麼是敏捷？其中有提到敏捷的思考與核心價值。

再來，領導者、Scrum隊長或者敏捷教練同時要能夠激勵團隊，如何激勵呢？

● 給予團隊具挑戰性的目標。

● 清楚地溝通為什麼我們要做這件事。

● 最後同時賦予團隊決定如何做這件事的權利。

還有另外一個有趣的做法可以在一天內激勵所有團隊。真的嗎？有這麼好的東西。筆者所領導的團隊在每三個月會做一次，就是有名的聯邦快遞日（FedEx Day）。

基本上在24小時內讓您的團隊自己去開發出可運行的軟體，團隊的成員有哪些人？要做什麼功能？怎麼做？通通讓團隊自己決定。

下次我們用一篇來專門討論其中詳細的流程和做法。

領導者本身同時必須是一位改變推動者（Change Agent）。他／她必須具備成長型心態（Growth Mindset）而不是固定型心態（Fixed Mindset）。他／她必須要幫助團隊、部門和整個公司組織來推動改變，敏捷在某種程度上來講就是一個很大的改變。

以筆者的經驗，一個能夠自我管理的團隊，會有以下特徵：

● 自我管理的團隊是一個高效能的團隊，他們很清楚要達成的目標，同時承諾會盡最大的努力來完成它。

● 自我管理的團隊對於要如何來做這件事，有完全的決定權。

● 自我管理的團隊充滿了熱情與活力，他們上班的時數並不會比其他人多，然而很奇怪的是，他們做出來的東西品質比別人好，效率比別人高。

● 自我管理的團隊專注在完成一件事，然後再做下一件。您不會看見很多項目同時在進行。

● 自我管理的團隊尊重自己也尊重別人。隊員常常會據理力爭，當決定要如何去做之後，大家會同一目標，您很少會在背後聽到雜音。

● 自我管理的團隊並不會害怕犯錯，因為他們知道領導者鼓勵他們早犯錯，從中學習，不斷改進。

● 你會發現他們笑的比較多，上班不會有恐懼。筆者常說，忙是一件好事，壓力大卻不是。自我管理的團隊比較快樂。快樂的員工才會有更高的產能。

當一個團隊能夠自我管理，就像群龍無首。《易經》說：群龍無首，吉。

對，是吉沒錯，不是大家所想的，完蛋了，公司或團隊群龍無首，這下糟了。

你／妳所領導的團隊人員是不是知識工作者（Knowledge Worker）呢？根據Peter Drucker 在他的書《The Essential Drucker》中提到，所謂的知識工作者，必須對於他的工作了解的比他的上司更多，甚至比公司組織內的任何人都瞭解的更多。他對於他}的專業懂得都比您多的時候，如果您還用傳統的管理思維，您覺得行得通嗎？他／她們都是龍，《易經》都說了，群龍無首，吉。您說對嗎？

記得Keep Calm and Be Agile，保持冷靜，持續敏捷。

文章來源：《專案經理》2016年8月號 GOMAJI的專案管理

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