一、前言

我從事環境設計的工作，並執行從規劃構思至完成土地開發作業，專案類型包括：都市計畫、都市設計、都市更新、市地重劃、區段徵收、非都市土地開發，每一個都是具備議題複雜、利益衝突、符合公益、友善回饋、程序冗長等多面向的綜合體。當我告訴我同學：「我是PMP了。」她問我：「這個對我們的工作有什麼幫助？」對此，我立刻連結到長宏的優秀師資群所教授的專案管理精神，並將職場經驗的心得，按照起始、規劃、執行、監控、結束的五大流程順序來敘述，以下分別來說明。

 

二、 起始流程

關於環境設計產業的外部專案發起人分為三種，一是來自於政府機關或機構的公開招標單位，二是民間企業所進行開發投資的出資者，三是為符合土地使用而進行開發的地主，內部專案發起人就是公司老闆。專案起始流程可能影響專案成果的比例約20%，過去曾經看過的問題與心得例舉如下：

 

1.被公司指派為專案負責人，必須執行專案卻沒有實權，就是未充分授權時，會遇到專案成員的不信任問題、對專案內容沒有決策權、專案發展方向有多頭馬車的情形，故難免會影響專案經理的績效。若學過專案管理，就會了解此時專案為功能型組織或弱矩陣型組織，其特色就是專案經理的權限不多，權限仍由部門主管掌握。然而，在同一公司內，有可能某些專案會是平衡矩陣型組織或強矩陣型組織或專案型組織，由此可知，專案組織的型態主要是以公司的營運目標為主，所以實際上沒有一定哪種組織形式就是絕佳，能夠符合公司的組織策略才是關鍵。

 

2.有關專案的章程多半以合約形式呈現，以下依不同客戶類型說明。

(1)當客戶為政府時，合約有固定格式且已於招標文件載明，幾乎沒有變動空間，因此，缺乏高層需求、假設、限制、排除事項等雙方溝通之資訊，有時在專案執行期間會造成工作範疇突然增加的鍍金行為，亦可能影響專案品質與時程。對此，唯有政府也具備有專案管理的機制，才有可能改善這個問題。

 

(2)當客戶為民間企業時，由於設計是主觀的，也會隨時間或趨勢或喜好而改變需求，因此，合約的工作內容文字，客戶通常都會寫的有些模糊或概略，藉以保留未來可討論或解釋的空間。然而，有的專案會選擇充分溝通，明確與客戶訂立責任與義務關係，通常合作關係會表現良好；有的專案會選擇完全配合，若是長期合作的客戶，則是因為已有默契，若非長期合作的客戶，容易在專案執行期間產生認知上的差異，而必須花費更多的時間在溝通。

 

(3)當客戶為地主時，多半會信任公司的規劃，但客戶會非常在意個人利益，在簽約之前，必須清楚說明這部分；若地主同時也是民間企業的出資者之雙重身份時，則須兼具此兩種發展章程模式之規格。

 

3.對於環境規劃設計產業的重要利害關係人，主要是政府機關及地主，前者負責專案的審議、核准及所有法令的行政程序，故時程管理的規劃是關鍵；後者的個人財產會因專案執行而受到正面或負面之影響，故溝通與公開資訊非常重要。

 

 

三、規劃流程

在專案規劃流程可能影響專案成果的比例約15%，過去曾經看過的問題與心得例舉如下：

 

1.由於設計是主觀的、利益分配是現實的。因此，範疇管理就要明訂清楚，須了解所有利害關係人的需求，進一步歸納分類，藉以掌握開發項目的需求、法令規範下可進行的開發量，及開發後可能產生的利益衝突或爭議；再將工作範疇進行定義及劃分工作區塊，藉以做為分派工作的基礎。

 

2.由於依不同開發類型，必須經過送件、書審、公開展覽、審議會審查（不只一次審查，而且還要進行案件排隊才能審查）、核准或核定、公告實施及最難掌握的每一次公文簽呈等行政程序。因此，過去大部分專案，只能規劃出專案報告書的執行工作時間，送件後的時程規劃，多半僅以「依實際審查進度而定」呈現，故常常造成客戶（民間企業或地主）覺得專案時程過於冗長，且因不知是否能夠審查通過而增加開發風險。對此，唯有政府也具備有專案管理的機制，才有可能真正地改善這個問題。

 

四、執行流程

在專案執行流程可能影響專案成果的比例約30%，過去曾經看過的問題與心得例舉如下：

 

1.所謂眾志成城，足以道破此流程之精神，因此，留才是很重要的。在執行專案期間，不論是內部的成員或是委外的成員，都是屬於專案的一份子，也都非常重要。對內的管理，要注意工作的分工合理性，例如：曾在專案管理會議上發現各專案預估分派工作結果後，將致使一名員工必須在5個工作天內完成120小時的工作量；及工作氛圍的營造，例如：偶爾的下午茶福利或愉快的閒聊。對外的管理，須注意廠商條件是否能夠達成專案目標，應避免著重在低價廠商， 維持專案品質及控制專案風險也是專案經理的職責。

 

2.當專案開始有半成品出現後，就會每週或每兩週要舉行會議，對象分別是業主、內部團隊、委外廠商，目的就是要充分地溝通。然而，目前的行政機制裡，皆是等到方案完成後，在公開展覽及公聽會時，才會讓民眾參與，因此，也常常導致民眾（利害關係人）的強烈反彈及抗爭；該如何在專案執行期間，讓民眾適時地、理性地引入參與專案，及如何處理議題紀錄，皆是需要政府重新思考民眾參與的機制。

 

五、監控流程

在專案監控流程可能影響專案成果的比例約30%，過去曾經看過的問題與心得例舉如下：

 

1.在專案結束之前，修改設計是常態，每經一次討論或審查，就會產生一次修改，而修改的幅度有大有小，為了滿足修改設計，需要增加工時，這就直接增加成本與延長完工時間，卻也不保證下一次不會再更改設計，有時候也可能會是原方案比較好，要求修改回來。再加上，設計是主觀的且要滿足業主需求的，因此，要修改幾次設計才算合理？所以，要如何確實執行整合變更控制系統及落實變更紀錄，就是專案經理的職責。

 

2.通常在審查會上，會有不同專業的評審委員共同審視專案，此時會產生出許多修改意見與建議方案，有時候會超出專案範疇，尤其是當主席的決議也要求的時候，這個時候，合約裡有沒有設置新增工作內容的條款，就會決定是不是由業主自行吸收成本。

 

六、結束流程

在專案結束流程可能影響專案成果的比例約5%，過去曾經看過的問題與心得例舉如下：

 

1.通常專案結束時期，是否有確實完成經驗學習及建立資料庫，仍舊回歸到管理高層的重視程度。重視專案經驗的公司，一般都會有編制專業的資訊人員，或是分派專人負責專案的儲存、備份及鎖檔，以確保後續案子可參考引用及檔案不遺失。不重視專案經驗的公司，對專案的資料無保護意識，開放給所有同仁皆可以隨時查閱、編輯或拷貝，常會造成無法辨識哪個檔案才是最終版本。

 

2.在面對委外廠商要結案時，稽核與談判是很重要的工作，前者可找出成功經驗及失敗教訓，作為其他專案的借鏡，後者可公平解決全部未決議題、求償及爭議問題。

 

七、結論

在環境規劃設計產業裡，政府是最大客戶，也是最重要的利害關係人，也是法令機制的訂定者，因此，唯有政府導入專案管理機制，才能讓都市發展與再生更有效能地推展，及讓民眾適宜地參與，瞭解逐步完善的必要性；同時，培育專業人才的學校教育，也應增設專業管理課程，讓規劃設計的作業，能夠兼具理性與感性地執行，並去除加班爆肝的長年垢病。

 

作者：林秉慧, PMP

作者簡介：為鉅揚工程顧問股份有限公司都市計畫技師，長年專注於都市計畫、都市設計、都市更新、市地重劃、區段徵收、非都市土地開發，畢業於朝陽科技大學建築及都市設計碩士，並為台灣註冊都市計畫技師、國際專案管理師。