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淺述營建工程現況常見管理方式與應用專案管理可能之增益

每項土木營建工程，案件無論小到平房、高樓，大到橋樑、隧道、水庫等，其工程生命週期均可概略分為可行性分析、基本規劃、細部設計、工程興建及驗收、使用及維護等五大階段，整體興建計畫案本身即是一專案(產出最終建物)，每一階段亦可視為單一專案，產出各階段不同之交付標的(可行性報告、規劃報告、設計圖說、建物等)。

現況國內營建工程管理，在生命週期各階段大多均由不同顧問公司或營造廠商得標後執行，各階段負責團隊通常以其固有管理方式運作，僅以達成該階段目標為最終里程碑，而橫跨整個生命週期之運作，多數仍由業主自行控管與負責，多採用一般性管理手段與應用工具，故近來為能更有效率執行工程、有效掌握並管理工進，因應產生專案營建管理(PCM, Professional Construction Management)之角色，由專業營建管理顧問機構或類似機構，以其具設計、施工與管理之專業知能，代理業主或統包商統籌、協調、溝通整個工程，將工程於各階段就管理工作進行系統整合，以達縮短工期、降低成本及維持工程品質之標的。

傳統工程管理在評估工程案利益及可行性後，統包商以招標文件所定設計圖說、履約說明書等文件作為參考，依業主合約、施工說明書與施工規範，蒐集工程所須人員、材料、機具資源，並評估關鍵影響課題等資訊，據以概估工程執行所須支出、期程及效益後，編撰建議書參與競標，得標後即進入後續規劃階段，僅以厚重、繁雜之合約作為管理文件。

若導入專案管理於得標後，將以招標文件、合約及相關說明書為依據發展專案章程，明定本專案緣由及最終交付標的之目標(可定量)，載明成本、可用資源、執行里程碑、風險、限制、假設及完成驗收標準等資訊，進行專案授權指定PM，並蒐集工程執行期間現況所有可識別、無論影響大小之利害關係人資料、需求並建立登錄表供參。依往例在工程興建過程將衍伸各式設計變更，然因章程存在，與其違悖、不符緣由或無助達成目標之變更，均應在評估後被拒絕，並據理、具體知會變更發起人，避免工程因擴散而延宕，係為傳統工程管理在欲達如期、如質、如成本三大目標所無之管理文件。

本階段分為細部設計圖說及施工規劃為主，前者多由統包商委託專業顧問公司製作並經核定，於後續執行階段遭遇問題即提出設計變更；後者則由統包商擬定施工、安衛、品管、緊急應變等整體工作計畫書為主，內容多以說明工作項目、使用資源量、工項前後相依關係及整體施工網圖、工程期間可能遭遇相關危害(如汛期防災)等內容為主，在工作範疇、專案成本、時程管理、採購作業、品質管控雖有規劃但多未專述，且混編撰寫於各分項工作計畫書內，經送審核定後即為本案施工、查核及督導之基準，無特殊緣由均甚少變動。

若導入專案管理，其將就各領域編撰管理計畫書，作為專案執行依據，並在遭遇變更時持續修正直至專案完結；其進一步訂定範疇、成本及時程三大基準，除將工作項目明確拆解至工作包、精確估算成本及調度限制(含風險準備)、排序要徑並納入緩衝(辨識風險明確)外，並在品質規劃納入流程改善機制，在風險規劃記載經辨識、定性、定量評估後之回應策略，在溝通管理記載資訊發佈與傳遞需求，對人資管理定立訓練標準及考核依據，對工程採購及發包子工項設定標準及工作說明書，對利害關係人區分立場及影響性並標示管理策略等細節。

專案管理在本階段所發展專案管理計畫書，在各領域均鉅細靡遺，針對可能風險或議題亦多有設定回應策略，針對工序亦納入緩衝排程考量，並透過人員訓練及合適之溝通方式與利害分析，讓成員對專案規劃有依循，據以建立如期、如質、如成本之規劃。

統包商多以按圖施工、依計畫而行，期間由工地主任(或工地負責人)依工班、專業包商之性質及技能派工，按現有人力、機具、材料依既定施工網圖調度工序、統籌工務，施工中並依品質計畫進行自主檢查，對工程內容隨機抽查並於檢驗停留點進行查核，遇無法依圖施作時則提出設計變更，變更圖說經核定後方持續施作，不斷循環直至完工；惟現況常因工程規模龐大且施工期長，導致期間風險變化多，使工項內容常不如原合約所訂，或多種工項介面混雜、工班間溝通不良等因素，造成許多變更導致工程範疇不斷潛變、越作越多。

專案管理執行期間，PM甚重各介面間建立良好之溝通與協調，相較傳統工地現場以樹枝狀單線溝通，更積極建立視橫向間聯繫管道，減少溝通誤會、讓工程可更精準、依序興建；在用人、組建專業團隊上，事先可視工項需求培訓技能以選才任用，設立獎懲基準，讓成員自立規則並積極從事工作；在執行採購發包均依規劃階段已定商源評估準則選商，相較往例常以價格選擇包商之方式，能獲得更良好外部團隊。在品質管制上不斷依品質稽核結果改善工作流程，如調整鋼筋綁紮次序、模板組立方式及拆模移置、混凝土澆置順序及導實處理等工作流程，均有助提升工程興建效率。且由變更管理程序及監控階段產出紀錄及核可變更，除有效實施缺點改正改善施工中錯誤事件外，並可以由矯正措施減少現場施工未符合(NCR)事件、以預防行動進行圖說釋疑及澄清(RFI)事件，即由經核准變更來修正工程執行過程，促使興建專案趨向成功。

現況統包商多透過工程日報(週報或月報)記錄、合約項目計價數、資源項目統計值等資訊，並參照ISO 9001品質管理系統，依合約(業主、協力廠商)、設計圖說(含補充說明書及施工規範)、施工計畫書(整體及分項)、品管計畫書等內容作為工程管控基準，就工程進度、施工品質、設計變更、委外採購、人力資源、工程界面、文件記錄、環境安衛等項目進行執行管控，作為工程進度、成本支出與品質管控之重要監控指標；惟現況缺失項目多僅重事後處理，經監造查核不符多採改正手段並附改善前、後處理相片來回覆不符事宜，就該項品質缺失起因、工序問題多未深究，多於過程中重不斷進行「執行查驗合格或缺失改正」之程序來完成工程。即現況工程管控多僅重視進度、成本、品質之標的，惟導致工程最終逾期及超支，多來自過程中不合宜之施工變更、未發現之風險及未注重之議題等因素。

採專案管理則在監控略概分為興建工作執行是否依循管理計畫進行，及過程中實施整合變更控制程序兩大方向，相較現況多以進度、成本、品質之標的為重外，尚重視各項工程績效及紀錄發佈、委外發包及人機具採購驗收成果、取得利害人支持成效、風險再評估及對策、議題處理策略等事項；除同現況就施作過程設計圖說不符或因現地狀況導致工法須改變等原因提出變更外，其另就執行階段工作資料轉為資訊分析、稽核，與管理計劃書不符或因新發現風險(議題)尚無對策之項目亦提出變更，依既定審批程序來控管變更是否可行，並積極追蹤變更執行之成果，合理、明確且有效之變更有助工程興建，以達控管如期、如質、如成本之目標。

現況工程申報完工，於完成施工過程各項紀錄如日報、試驗資料、安衛管制報表等造冊後，施工團隊、委外工班多解散並撤移現場機具及材料，僅留下會計及行政單位處理工程結算及處理後續保固事宜後，即宣告工程結束，惟部分略具規模之統包商或會要求內部須進行結案報告及公司效益評估等動作，然多數工程執行過程相關施作、管理及風險處理對策之經驗多就此轉為宗卷留存或個人知能或散失。

專案管理到結束階段，除同現有管理方式進行完工申報流程外，另針對工程興建過程各項採購工項進行行政結案與稽核流程，就採購過程重要紀錄並封裝存檔供後續相關案件評估使用；針對工程興建過程所積累有關管理方法、施工技術、團隊合作經驗之成功及失敗經驗，轉化成文件化記錄供後續相關案件參考及借鏡；針對團隊成員更新其所具備技能及工作經驗供後續選才任用參考；最後在確定最終產出被確實驗收並移交業主、結案相關工作均已完成後，封存為專案資料夾完成工程(專案)最後程序。

傳統土木工程多以結構、大地、水利、測量等專業技術為重，而近年管理技術發展蓬勃，為達到建造過程提高作業效率、節省預算支出、提升施作品質等效益目標，使得營建管理漸被重視，最初營建業以引入ISO品質管理系統制定品質政策和目標來提升工程興建效率及品質，即此時工程興建選商大多以具ISO認證為具優勢，而現況專案管理制度日趨，其特性更符營建工程所需，若能有效運用於工程興建管理，確實有所助益。

專業營建管理制度於1966年即有應用於紐約世界貿易中心工程之案例，到2008年北京鳥巢會館興建更要求承商須具PMP資格，也順利完成整體興建；在國內政府採購法條文業已定義工程「專案管理」之詞，既有成功案例、法規條文之發展都展示出專案管理之重要性及大勢。

作者簡介：張裕沅，臺灣大學土木工程學系大地土程組碩士，土木工程技師。從事土木營建施工、工程設計規劃約九年，期間從事過高鐵竹北六家C220標段、東西向快速公路八里新店線八里五股段等營建工程，及邊坡、水庫、隧道等安全評估及規劃等工作，現任職於黎明工程顧問公司。