rogersnotes 20161103: 共好理念一脈相傳，長長久久宏大精深─2016專案管理風雲會結案報告由衷感激與會嘉賓同慶CNS21500 誕生

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公共工程在”執行階段”之專案管理實務應用

我們國家中有產業，產業中有企業單位，企業單位內有組織，組織中有專案團隊，專案團隊中有人，人與人之間需要管理溝通才能了解彼此之間的需求。

而公共工程是國家的產業，也是企業(營造廠、顧問公司)的需求，如何在滿足需求且達到品質的需求是需要雙方不斷的溝通才能更加精進。

在執行階段中，以指導及管理專案工作為核心，由執行採購、獲得專案團隊、發展專案團隊、管理專案團隊、管理利害關係人參與、管理溝通、實施品質保證等子流程構成。整合團隊、進行溝通、了解需求以達成專案目標。

1.採購管理：國家發包公共工程須上網公開招標，提供採購說明書、評選準則等等，投標廠商則須提供相關文件證明，得標廠商則須簽定協議(合約)，對國家而言得標廠商即為外包廠商，國家公務人員即為此專案經理，對專案負責及管理，並審查外包廠商提供相關專案管理計畫書及專案基準，依據廠商所提送的專案管理計畫書及專案基準來要求，以達到施工品質需求。

營造廠得標後，一般都會在分包出去，由鋼筋、模板兩大主要材料施工廠商進行施工，營造廠商再派一名專案經理進行溝通管理，以達業主所要求的品質及需求，此時的專案經理將會顯得非常重要，必須進行多方面溝通及協調，不論是主管機關、設計監造單位、小包、公司主管、專案團隊人員等等都須進行良好溝通及利害關係人管理，才能使專案能如期、如質、如預算、如範疇。

2.獲得專案團隊：國家公共工程在啟動專案階段時已產生一組團隊，由主管機關進行整合，再提設計監造採購案產生另一組團隊，由顧問公司所組成，也就是設計監造單位。當設計監造採購案發包後，會再提出另一個施工採購案，產生最後一組團隊，即是營造廠商，公共工程由此三個團隊組成整個專案團隊。

3.發展專案團隊：在公共工程執行階段中，專案團隊由主管機關、設計監造單位、營造廠商三個團隊組成，在三級品管制度裡，第一級由營造廠執行施工品質管制系統，第二級由設計監造單位執行施工品質保證系統，第三級由主管機關執行施工品質查核機制。在三級品管制度中，主要目標還是符合品質需求，分級執行並不會提升公共工程品質，而只會讓品質保證停滯無法提升，需整合整個專案團隊，分派每個團隊裡的每個成員的責與權，由下層(小工)直到上層(主管機關局長)，以提升團隊信任避免團隊成員產生衝突，並在里程碑中提報專案績效報告及議題解決，有效管理雙重報告隨時掌握專案狀況提高專案成功率，如同發揮松鼠、海狸及野雁精神，形成共好團隊，提升成員的能力達到完成專案活動的目標。

4.管理專案團隊：實際上的公共工程專案團隊通常是三個獨立專案團隊，各司其職互不干涉，小的專案或許產生的問題不大，但有一定規模的專案時，範疇、時程、成本、品質、人資、風險是連動的，若依然保持此種專案型態的話，影響的層面將無法估計。

而三個團隊組成一個專案團隊如何使專案有效進行?主要還是建立在溝通機制上，溝通不良會產生問題、發生衝突及影響團隊績效。有效的決策制定及賦予團隊成員角色與責任，可降低問題及衝突發生的機率，提高團隊凝聚力及向心力。

5.管理溝通：公共工程中，施工人員來至四面八方且還有移工，通常學經歷較低但施工技術能力高，設計監造單位人員專業知識能力高但現場施工技術知識能力低，主管機關掌握相關權力但需求及要求能力低，所以整個專案團隊的溝通方法、溝通技術及需求分析必須有所不同，所以管理溝通是最難執行的一環。重點在於三方面專案團隊專案經理必須做好溝通橋樑；例如：施工人員是掌握施工品質中最重要的因素之一，如何讓他們了解我們的需求並依照我們的需求進行施工，所以良好且有效的溝通將會提升整個工程品質。

6.管理利害關係人參與：上述有提到整個公共工程主要由三個團隊組成專案團隊，而每個團隊中必須有一個專案經理進行專案的協調，由上而下進行整合，由下而上進行溝通。營造廠商專案經理提出工作績效報告給設計監造單位專案經理來進行專案溝通，設計監造單位專案經理再整合兩者工作績效報告給主管機關專案經理來進行專案溝通，當發現有問題時，則提出議題紀錄，再依據溝通管理計劃書中權力/利益網格，主動對各個團隊利害關係人報告，滿足利害關係人知的期望。

7.實施品質保證：在公共工程執行階段實例中通常缺少了”管理溝通”及”管理利害關係人參與”這兩個子流程，以為團隊建立了就直接實施品質保證，殊不知整個執行階段中最重要的一環是在於管理溝通及管理利害關係人參與，因為一開始品質流程的建立是為了預防及檢驗出缺點，讓專案利害關係人建立起對未來施工中產出物的信心，並肯定施工的品質，若無法讓專案利害關係人了解施工流程的流暢度及完整度，只是一昧的作紙上功夫，寫出完美的品質計畫書及施工計畫書，卻不知道專案團隊成員們的需求及專案利害關係人的期望，只會增加不必要的浪費及無附加價值的活動，導致整個專案的效率與效能降低。

公共工程委員會訂定了公共工程三級品管制度，主要是為了提升工程品質，而工程品質不單單只是符合施工規範的需求，更要了解利害關係人的需求，使用者的需求。結構物是冰冷的，毫無溫度可言，它是符合設計需求，符合規範需求，但它不一定符合當地居民及整個環境的需求，多傾聽、溝通及了解，以整體性考量，找出主要利害關係人的需求及期望，以專案管理手法為主，設計施工規範為輔，才能提升整體公共工程品質。

作者：陳永旻, PMP

作者簡介：

陳永旻，逢甲大學專案管理碩士在職專班。105年8月通過PMP考試。99年國家考試及格-水利技師現任營造廠專任工程人員。長期參與公共工程執行施工及規劃設計約12年，期待能將專案管理手法，帶入公共工程各個專案內，以提升國家工程品質及專案管理能見度。

--2016 專案管理風雲會結案報告--

共好理念一脈相傳，長長久久宏大精深

2016專案管理風雲會已順利落幕，感謝所有一同出席共襄盛舉的朋友，本次活動出席總人數為221人，以下為回饋問卷重點摘要，供各位知悉，填答人數共73人：

最喜歡的活動環節TOP3

1.人脈交流

2.CNS標準誕生歡慶

3.舞力全開－歡樂帶動跳_PPAP

環境與服務滿意度

對於現場工作人員(長宏團隊&志工)服務及本次六福皇宮高規格場地的選擇與佈置，滿意度皆超過90%

用餐滿意度

對於本次使用自助餐形式滿意度約80%。自付餐費的方式，感受物超所值及尚可接受者各約40%，但仍有少數認為價格太高，這部分也將做為下次餐點價位的參考

整體滿意度

對本次風雲會整體評價有超過90%的滿意度，也有近80%與會者有意願繼續參加類似活動

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風雲會歡慶CNS21500專案管理國家標準儀式

https://youtu.be/jwozZA2hwCE

風雲會精彩花絮影片

https://goo.gl/lZqRrA

風雲會360度環景照, 大家舉杯喝西瓜汁的照片

https://theta360.com/s/sHbjUm1M77kRzYSNAGS3C6FDo

其它活動集錦合輯

https://goo.gl/9jdKyY

風雲會當日手冊(含CNS21500)

https://goo.gl/LY5Tlw

再次感謝所有與會者的寶貴意見，所有回饋都會成為我們逐步完善的重要依據，請一起期待下一次的相聚，

我們相約風雲會再見！

長宏團隊

CNS 21500讓台灣順利與國際企業接軌，讓台灣經濟力和競爭力前進十年的最佳體現

CNS 21500讓台灣順利與國際企業接軌，

讓台灣經濟力和競爭力前進十年的最佳體現

(中央社訊息服務20161027 13:59:32)

當業界還在大聲疾呼ISO 9000、ISO 14001時，殊不知ISO 21500早在2012年9月在全球公告，這個新的國際標準卻沒有引起國人重大的注意，卻有可能讓未來台灣的科技業、工程業、電信業等許多產值上兆的政府和民間企業倒退十年，甚至二十年。

尤其是當整個ISO 21500在全世界參與的國家共有37國，觀察員有14國時，很可惜，台灣並非參與國的其中一員，也並非觀察員。正當鄰近的中國和韓國都已經將ISO 21500國際標準順利轉化成自己國家的語言時，台灣卻是剛起步而已。

全台灣2300萬的人口，幾乎每1500人就有一位是擁有美國專案管理師(PMP)證照的專案管理專家，如果今天ISO 21500沒有被轉化為台灣的語言，似乎只能用遺憾來形容了。

所幸，在經濟部標準檢驗局和民間團體的推動下，這段由ISO 21500轉化為台灣語言的標準稱之為CNS 21500。從2012年至今共費時四年，匯集台灣專案管理界的大師，他們各司其職，充份分工，將CNS 21500當成是國家級的專案管理來執行、落實。2016年8月30日CNS 21500正式通過審查，今年9月14日正式公告，作為未來產、官學等各屆專案管理的指導原則。

台灣國際專案管理師協會（ITPM）創辦人暨國際專案管理學會台灣分會（PMI-TW）理事的周龍鴻表示，CNS 21500通過國家標準的重大意義在於，台灣的專案管理順利與國際接軌，不再是缺席的一員。我們期待透過CNS 21500的擴散，能讓整個公部門、工商界都能正視專案管理，將之化為內部的專案準則，能在每一次不同的專案中獲得新知識的累積，進而化為專屬於台灣的國家競爭力。

值得一提的是，本次讓ISO 21500轉化為CNS 21500是一群民間人士自發性的付出，他們來自台灣對專案管理非常非常關心的產官學界，以及來自各行各業的專案管理師。全數無償，不眠不休地進行國際標準的轉化，在多次的退件和審查中，積極落實專案管理的精神，只為了讓台灣變得更美好，更有希望。

看完整報導：

http://www2.cna.com.tw/postwrite/Detail/202974.aspx#.WBk9eS196Um

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