rogersnotes 20160421: 練就專案管理執行力，迎接挑戰無往不利 & 長宏致力培育專案管理人才，一萬位PMP在長宏

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成為PMP之後，最大的收穫在於將專案管理手法應用於各類型之研究計畫：藉由近年所累積的經驗深刻體會到，專案管理流程不只是管理理論的落實，其中更蘊含許多預防性的機制，也可說是管理領域的「防呆設計」(poka-yoke device)。有鑒於此，近年來所經手主導的教學、活動、或研究計畫，均以專案管理程序進行規劃與執行，除了確保如時如質地達成專案標的交付，更重要的是排除各種品質失誤或負面風險發生的機率與衝擊，讓執行者可以更專注於專案目標所帶來的技術性挑戰，至於惱人的管理問題，套句美國威猛先生清潔劑的廣告用語：就交給Dr. PMBOK Guide吧！

以下簡述專案管理於招生工作的應用實例，並分享由實務應用中所體驗出的心得，提供長宏PMP先進們之參考。

一、緒論

少子化是台灣嚴重的社會問題，出生人口由80年代的40萬驟降至2010年的16萬人，僅剩約4成的比例，再加上解嚴後政府開放大學設校，大學院校由28所膨脹到2008年的156所，在供需失衡的衝擊下，台灣高等教育學校正面臨愈來愈激烈的生存競爭。學校若招生不足將面臨倒閉的命運，因此每年2月開始的招生季可說是各大學的殊死戰。然而台灣教育施政向來沒有長遠的願景與規劃，通常隨著政黨更迭或主事官員的個人偏好而一日數變，因此各大學院校只能將招生工作視為當年度一項暫時性的獨特專案來執行(PMBOK中即定義project is a temporary endeavor)。自取得PMP後，便開始將PMI手法應用於每年的招生工作中，一如行銷業務的複雜性，過程中雖然充滿變數與挑戰，但均能憑藉PMI手法的縝密指導迎刃而解，歷經越多挑戰，越能體會到PMI手法的前瞻性；累積越多專案操作經驗，越能見識PMI手法的深層底蘊。

二、招生專案規畫與執行過程

I. Initiating

通常招生任務的發起人—教務處招生組會在每個學年度的上學期第16週召開「全校招生協調會議」，在會議中會透過會議資料宣示、溝通與討論修訂該年度的招生任務內容。包括：

1. 專案目標：經教育部核定之各系招生學制與名額

2. 專案範疇聲明：本校招生策略與工作重點

3. 工作條款(statement of work)、里程碑(milestone)、以及交付標的：依據學校整體規劃之工作流程，分派各學院需依規劃完成之主要工作項目、時間、以及應交付標的(即應回收之「就學意願調查表」)。

4. 整合與分配資源：會議中會協調招生資源之運用，包括招生宣傳設備，如校車、投影機、筆記型電腦、海報、旗幟等，以及文宣品、贈品、支援人力等。

各子專案經理在會議中需充分理解專案發起人所提出之專案目標，並積極溝通與爭取專案資源，甚至需要跨部門、或跨層級支援配合之工作均需於本專案啟動會議中進行充分的協調與解決。此外，對於任務規劃之可行性及策略之正確性，透過充分討論給予適當的意見及修正。最後會議結果將視為正式的「專案目標」確認，會議記錄具有「專案章程」之正式效力，並同時完成專案經理授權及任務交付之「啟動會議」。

此外，為落實專案管理流程，並達到溝通管理的同步規劃，累積幾年的運作經驗後，特別將啟始階段所需之工作落實為標準文件產出。不但可減少每年招生工作的變異性、減少失誤發生之機率，同時也透過文件產出做為管理流程的有形交付標的之一，有助於執行控制與結案之進行。

II. Planning

招生專案小組依據所確認的專案章程(即招生會議紀錄)開始進行專案規劃階段。由專案經理召集成員或外部專家(如了解某些高中職學校運作的人士)等，規劃出本年度之招生「專案工作計畫書」。內容主要為：

1. 辨識利害關係人及需求：招生工作對象為高中職在學學生，如何獲得各利害關係人之認同，將是專案能否順利進行的重要關鍵，如對象學校校長、主任、班級導師、學生家長、學生本人等，以及本校內部參與專案任務的教師、任務相關之行政人員、支援工作的學生等，皆是需謹慎看待的利害關係人。PMI Guide中對利害關係人的重視與應對手法，確實為本人的招生任務帶來許多的啟示。

2. 定義範疇並建立WBS：依據專案章程所交付之任務進行分析，考量任務性質等因素後，將專案範疇逐步分解為WBS。由於參與專案任務之教師均來自其原功能組織分工支援，專案任務不能妨礙其原有的教學或研究工作之進行，因此在工作分解結構過程中即應考量所需的人力供給問題。產出文件WBS說明表列入「XX學院(系)招生工作計劃書」中，說明表中明列里程碑清單、所需資源、允收標準等資訊。

3. 人力資源規劃：各子計畫之人力指派均委由各(院)系自行作業，主要原因如前所述，本招生專案為功能式組織，任何人力的調配與指揮均須回歸至原直線功能組織中進行運作。然而各子計畫所規劃的人力資源規劃需以文件產出回報招生專案經理處，作為正式權責指派程序之證明，同時也作為專案與個人績效考核之依據。

4. 專案計畫審核：各子專案規劃結果需透過「利害關係人需求表」以及「XX學院(系)招生工作計劃書」等專案文件--專案管理計劃書回報至專案經理處進行審核，必要時則進行溝通協調，以使各子專案皆能符合專案目標之允收標準。而其中「利害關係人需求表」是一項非常有價值的文件資料，可作為對各高中職進一步接觸的社會人脈關係資源。過去這些人賣場隨著人事變動而散失，無法有效的成為組織資產，如今透過專案文件的產出，終能落實此類知識管理的目的。

III. Executing, Monitoring & Controlling

專案之執行係由各子專案各自進行，但總專案管理單位(招生組)均會派人隨行，一方面協助各子專案之執行，一方面作為專案計畫執行過程之監督與控制。

1. 專案執行：在執行面上，基於學校單位之組織特性，各子專案之執行係採委任制(delegation)進行充分授權，各負責人員得到充分授權之範圍包括資源之運用、作業程序之安排、品質管制作業等，得由負責老師依據對象及現場狀況自由調整，但對於應交付標的之數量以及允收標準，則訂有明確之質性與量化指標，專案經理及相關人員仍應負起相對之管理責任。

2. 專案之領導：專案經理之指揮權力來自於學校正式職位(legitimate)，同時擁有對教師考核之獎懲權力(reward & coercive)。

3. 溝通管理：由於專案參與人員間具有完全開放的平行式溝通管道，任何意見均可透過討論協商方式獲得解決，因此專案執行過程均能依據專案管理計畫書(「XX學院(系)招生工作計劃書)」)之規畫，有條不紊地進行。

4. 驗證範疇：每一個工作包(work package)幾乎即等同於一個高中職之招生工作，並同時訂有具體的應交付標的(「就學意願調查表」)。因此總專案管理單位(招生組)必須派人隨行，結束後立即依據專案管理計畫書之允收標準進行範疇驗證，當場點交取得之就學意願調查表。若發生未達允收標準之應交付標的(如資料不全..等)，則當場退回委請負責同仁立即「重工」補正，因為一旦離開招生對象之高中職，即無法再取得與招生對象之聯繫。

IV. Closing

1. 專案結案與成果移轉

依據年度招生流程逐步完成各項工作項目後，通常已經到了新學年度的開學前，由招生組召開「全校招生檢討會議」進行結案程序。會議中由專案經理進行今年招生工作之成果匯報，並進行各子專案之工作檢討與經驗交流。相關專案產出文件經會議確認後轉會相關單位進行後續作業。主要有：

(1) 轉會本校教務處有關招生資訊，做為新學年度教育部總量管制系科生師員額調整之依據。

(2) 轉會人事室有關專案參與人員及工作內容，做為教職員績效考核與年終獎金發放之依據。

(3) 轉會總務處有關招生支援設備需求，列為總務處今年度採購之項目，以即時因應明年度招生工作之需。

2. 專案成果轉化為組織資產

招生專案之成果轉會各系有關新生資料，做為緊接著由新生班導師進行新生家庭訪問與註冊跟催作業之用。檢討會議中同時初步研擬下年度之招生策略調整方案，做為新年度招生策略規劃之參考。各項專案規劃產出文件與執行紀錄，併同歷次會議資料與會議記錄製訂成冊，列為招生組重要工作參考文件，以及教育部進行大學評鑑時做為招生組工作成果紀錄文件。

三、結論

藉由專案管理手法的導入，本招生工作可獲得以下之工作效益：

1. 明確的預算規劃與執行，有助於增加專案之可預測性。

2. 縮短專案規畫時間，藉由成熟的專案管理程序之引導，按部就班即可完成詳盡的專案執行計畫。

3. 專案過程所發生的不確定性風險，可藉由專案管理之指導獲得有效的解決方案，在合理規劃範圍內達成目標，以降低風險。

4. 依循專案管理程序達到最佳化之管理歷程，可有效運用資源，提升專案在時間與費用上的效能。

四、建議

避免穀倉效應(Silo Effect)的發生：學校組織架構受大學法之規範，平時以教學、研究為主要功能，各部門間分工明確、各自依法行政，在學術自由的氛圍下，逐漸形成為接近官僚組織的指揮架構。再加上大學教師除例行教學工作外，尚須擔任學術研究、學生輔導、技術服務等繁重的任務，因此不可能為配合招生專案而成立特定性的專案組織。專案成員仍分屬在個別的原有部門中，專案經理必須透過部門經理，才能將專案的任務下達給專案成員，可說是對成員掌控力最弱的功能型專案。專案規劃與執行過程中尤其需特別注意橫向的內部溝通，以防止「穀倉效應」的發生。除了良好的橫向溝通與互動外，前述制定出專案策略引導專案活動，也是有效確保行動方向的有效方法。

10年不間斷 致力培育台灣專案管理人才 長宏1萬位PMP® 開創台灣專案管理新扉頁

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