rogersnotes 20160324: 規劃與管理專案常見的問題 &恭喜roger老師，通過CBAP, 成為雙BA, 夢想即將啟動 & 預測長宏第1萬位PMP誕生

壹、前言

2016年2月26日真是一個令人難忘的日子，48天來的疲累加上應考的緊張，在步出考場的那一刻全部都獲得釋放，通過考試後，原想好好補個眠，把這兩個月來沒睡夠的全補回來，但一想到組員大多數都還沒上場考試，為能達到全組摘金目標，所以就打消補眠的念頭，毅然決然決定再撐一天，趁著剛考完記憶猶新時，趕緊整理應考心得和相關重點，以便於隔日共好讀書會中，提供組員作為後續應考的參考，這共好精神是參加長宏專案管理課程所培養的，也是一個PMP應該具備的基本態度，也就是除了獨善其身之外，還要兼善天下，這是除了通過PMP測驗之外，重要的收穫之一。

完成專案管理課程後，思考個人過去參與及管理專案的經驗，彙整常見的問題為「專案團隊未能完整規劃專案」、「專案團隊未落實監控專案執行」及「專案團隊未更新組織流程資產」等，專案團隊常因專案時程緊迫獲預算不足而省略部分的流程與工作，這樣的執行方式不但沒有達到縮短時程或節省預算的目的，反而常造成專案範疇、時程、成本變異及專案管理經驗無法傳承等結果。

貳、專案團隊未能完整規劃專案

一、專案經理未獲得專案章程即執行專案：專案章程內容包含「專案目的」、「專案目標」、「高層次的需求、專案概述與界限」、「里程碑時程摘要」、「預算摘要」、「高層次的風險」、「利害關係人清單」、「專案初始的假設與限制」及「正式授權」等，是專案起始階段重要文件；專案章程授予專案經理責任與權限，是一個專案存在的重要文件，也是授予專案經理管理、協調、溝通、使用組織資源的正式權力，專案經理未獲專案章程即執行專案，將面對管理協調溝通、使用組織資源的困難，致無法順利執行專案達成專案目標。

二、專案團隊未確實建立工作分解結構（WBS）：工作分解結構是由專案範疇說明書展開，是以交付標的為導向之科層式分解結構，是專案團隊未了要完成專案目標及所有專案產出務所需執行之所有工作，專案對於規劃階段未依工作分解結構展開原則，確實將專案的產品、結構或服務分解成工作包，除不易管理外，另易造成工作遺漏，影響後續交付標的驗收及專案時程及成本決定與發展；建立工作分解結構是規劃流程中極為重要的子流程，將專案範圍界定清楚才能由上而下建立工作分解結構，並發展出專案所需時程、成本、風險及相關資源。

三、專案團隊僅憑經驗值訂定專案時程：專案時程僅憑經驗值訂定，而非依照「規劃時程管理、定義活動、排序活動、估算活動資源、估算活動期程、發展時程」等子流程，由工作包分解成活動，再進行活動排序、活動資源估算與活動期程估算進而發展專案時程，專案團隊未依專案時間管理流程訂定專案時程，常導致專案時程延宕。

四、專案團隊僅憑經驗值訂定專案成本：專案團隊僅憑經驗值訂定專案預算，而非依照「規劃成本管理」、「估算成本」、「決定預算」等子流程，專案預算是由活動成本估計值加活動應變準備金匯總成為工作包成本估計值，工作包成本估計值加上工作包應變準備金匯總成為成本基準，成本基準加上管理準備金即形成專案預算，專案團隊未依成本管理流程訂定專案預算，常導致專案成本變異（預算編列不足或超支情形）。

五、專案團隊未能妥善規劃溝通管理：專案溝通管理流程是為確保適當的專案資訊在適當的時間，即時的建立、蒐集與發佈給對的人，也要記載、搜尋並做最終的處置；專案經理需花大量時間與專案的發起人、專案團隊成員、功能經理、客戶及利害關係人溝通，溝通管道多，常因未能妥善規劃溝通方式，造成團隊成員的衝突、訊息傳達延遲或誤失，進而影響專案的執行，造成專案的失敗。

六、專案團隊未能確實規劃風險管理：專案團隊常未能依需求、假設、限制及其他可能對專案造成正面或負面結果之條件，確實將風險辨識出來，致無法精準進行定性風險分析、定量風險分析、規劃風險回應及預留應變準備；風險規劃與評估必須確實，且應定期檢視專案風險狀態，加強風險再辨識及回應規劃，當風險發生時才可將損失降至最低，以如期、如質、如預算達成專案目標。

參、專案團隊未落實監控專案執行

一、專案團隊未能確實監控專案執行：專案管理計畫書內含範疇管理、時程管理、成本管理、品質管理、人資管理、溝通管理、風險管理、採購管理、利害關係人管理、需求管理、流程改進、構型管理及變更管理等13項管理子計畫書及範疇基準、時程基準、成本基準等3大基準，為定義、發展、控制、驗證及確認專案管理之策略與指導方針，專案團隊常未能確實依專案管理計畫書執行專案，導致專案無法如期、如質、如預算達成目標。

二、專案團隊未依變更管理程序：實施整合變更控制的變更處理程序包含提出變更、確認與紀錄變更、評估與告知影響、審批變更及後續處理（更新計畫書、更新文件、更新變更紀錄、通知利害關係人追蹤變更執行），專案常發生變更管理的問題為「未提出」或「未核准」之變更被執行，致造成專案範疇潛變。

肆、專案團隊未更新組織流程資產

一、專案檔案未完備：專案檔案係產生自專案活動的文件，如專案管理計畫書、變更管理文件以及範疇基準、時程基準、成本基準、風險等相關文件彙整，專案結案階段常發生專案團隊未能完整彙整專案檔案，並納入歷史資訊，造成專案管理經驗無法傳承。

二、專案歷史資訊未移轉到知識庫：歷史資訊與經驗學習文件於結束專案或階段均會移轉到知識庫，以供未來參考運用，專案結案時常發生專案團隊未能將歷史資訊與經驗學習文件完整移轉到知識庫，也就是未完成組織流程資產更新，使後續專案團隊無歷史資料可供其作為規劃與管理專案的參考，故無法傳承專案管理的經驗。