rogersnotes 20160128: 旁觀者角度觀察建設公司營建管理 & 第25期「小老婆汽機車資訊網的專案管理」2/1即將上架

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一、前言

本人於10/25結業,11/6上榜。

首先，感謝長宏的專業教師群和認真負責的教練。在這接近兩個月的準備期間，每天白天上班，下班後直接去K書的日子，想想一下就過了，回首來時路，當初是長官提議加上自己對管理這塊也是小有興趣所以報名長宏PMP培訓班，本來以為會是以考證為主要取向的上課方式，沒想到還有許多實務內容，包括課中的小組討論和課後的一案通，能真正把PMP所學知識融入生活，才是擁有PMP方法學最大的收穫。除此之外，課程之外的讀書會更是促進大家聯繫感情和互相交流的機會，來自各行各業的同學們，從實務中習得的經驗和PMP比對，分享衝突的心得和校正過後的管理模式，讓我獲益良多。

在完整的教學體制下，考證是一定會上的但應用才是真正日後實務上的實力，大家共勉之，也記得更新組織流程資產。

二、專案管理與營建產業

根據美國專案管理學會 (Project Management Institute, PMI)提及，「專案」是為完成某一獨特的產品或服務所做的暫時性努力。其中，所謂的 “暫時性 (Temporary)” 是指每個專案都有明確的開始與明確的結束，即專案的運作時間是有限的，不同於一般企業的永續營運 (ongoing efforts) 概念。

所謂專業營建管理指的是能有效滿足業主營建需求的一種組織方式，它把工程之規劃、設計、施工等不同階段當作連續不可分的相關工作，站在服務工程業主的立場，提供專業管理服務功能，使業主可以較經濟較高品質的方式獲得所需之工程設施（中華民國營造業研究發展基金會，1991）。

以營建工程投資計畫案為例，可將整個投資計畫視為一個專案，但如以其生命週期中之 “可行性分析”、“規劃”、“設計”、“施工”、“營運”五大階段加以區分，則每一階段皆可將之視為單一的專案，因為每一階段皆有其獨特的產品（或產出、結果）。甚至每一階段中的獨特工作項目，亦可將之視為專案，例如管理團隊在 “施工” 階段為求完成獨特目標所擬定之計畫，如里程碑、趕工計畫、績效目標…等，皆可視之為專案。一個專案（或過程）的產品（或結果），往往成為另一個專案（或過程）的投入，各階段彼此具有重複迭代之關連性。

三、國內營建工程之專案管理現況

國內營建工程傳統之管理方式，在其生命週期之各階段有各自之專業團隊負責，雖說各階段皆可單獨視之為專案，但由於其專屬之技術層次較高，負責團隊通常以其傳統管理方式運作即可達成目標，而橫跨各階段之整個營建工程專案的運作，傳統上則由業主自行控管與負責。此種專案管理方式，僅是一般性管理手段與工具的應用，並非系統知識的體現與實踐。對於複雜度較低的工程，傳統管理方式尚敷使用，但對於規模大且高度複雜的工程，或目前多樣化工程投資方式，如替代方案、統包、BOT…等，則已非傳統管理方式足堪勝任。近年來更由於全球經濟型態產生極大的變化，國際化更成為一種趨勢，反映在營建工程上，即是求速、求新與求變，此皆顯示專案管理之迫切需要。

四、專案成功最重要的因素

專案成功的基本要素可被分為策略目標、找對的人做對的事、啟動會議、定時專案檢討和協助團隊成員完成專案。一個專案被評斷是否成功，大部分不是由客觀的數字去敘述甚至證明，多數是看顧客是否滿意你所提交的交付標的，或是主要的財務來源-投資者，最後所獲得的利潤是否達到他所預想的數字。因此專案成功與否，並沒有一定的評估標準，而是由所有與專案相關的人來評價決定。這其中，包括專案領導人本身、專案小組、主管、協助單位、贊助者、客戶等等。想要讓這些人都對專案成果感到滿意，幾乎是一件不可能的任務。根據上述提及”找對的人做對的事”，意指一個好的專案經理，至少要做到 3 件事：第一，創造好的工作環境，讓小組成員發揮能力，這個角色有些類似人力資源主管。第二，能整合資源、時間和金錢。所以協調能力很重要。第三，有能力帶領團隊完成目標。領導者要能掌控進度，讓專案如期完成。擁有一個好的專案經理也是專案成功與否的一環。延伸思考專案經理的”意願，其實，做專案其實不困難，困難的是，如何及時回應專案進行中突然冒出的問題。對於突發狀況的掌握，除了經驗，只能靠專案管理者不斷學習，而專案經理是否積極的突破自我，也成為專案成敗的關鍵因素。

五、專案經理之於資金提供者

對於專案經理來說，資金提供者專案開始時的重要角色，攸關於現實狀況，也就是有多少的預算可以挪用，預算也考驗著專案經理的能力，是否能在有限的預算中成就最大的利益。反之，對資金提供者而言，用最少的資金創造最大的利益，並能提高品牌知名度。

關於主要資金的贊助者，也就是專案最初的主要利害關係人，對於專案經理而言，必須先釐清資金提供者期望或是塑造的企業文化，以營利為主還是自身招牌名聲為先，依其所預想的企業形象去經營專案，所幸在下服務的公司是以高品質要求為主要出發點，於是專案經理人對於大樓的各項設備設施預算相較於其他建設公司寬裕許多，所求皆是以口碑為主的招牌。此範例呼應先前提及的品牌知名度，也是現行許多公司推崇與實踐的目標。

六、專案經理之於顧客

淺談專案經理與顧客之間的關係，顧客一般統稱為消費者，消費者願意消費某樣商品，取決於此交付標的是否達到內心所期待，並也須評估是否需要，和價格和期待是否成對等，須於這類的條件下，才能吸引消費者購買。對於營造業而言，客製化商品為吸引客戶的因素之一，客製化也相對著提供客戶在價格與期待中成對等。而專案經理在此狀況下，須在有限的資源下盡力達到顧客滿意度，並對於購買預售屋的顧客，專案經理也須提供顧客完整的資訊，並隨時監控修改之過程，是否符合客戶之期待。專案經理必須為整個客製化的過程負起責任，並在顧客和公司之間建立完整的橋梁，進而之使整個工程專案達到最佳化。

七、專案經理之於分包商

基於工程安全至上、品質居二、工進第三之優先處理順序，分包商在簽訂合約前會簽訂相關勞安遵守事項，各工項之負責人也會擬訂一施工計畫書，其中包含各工項品質之要求規定一併在計畫書中載明，施工前要求分包商分項確認並簽章同意，於施工過程中，完全由計畫書中所規定之檢驗標準去查驗。

八、專案經理之於利害關係人

由營建工程的生命週期觀之，規劃、設計階段由規劃、設計顧問負責，各有其專案負責人（或稱專案經理）各司其專案之管理。施工階段由施工廠商負責施工，建築師（或監造顧問）負責監造，此時之專案經理為工地主任（或施工處長），建築師代表進行專案管理，雖為同一階段，但任務不同、履約成果（專案管理術語稱為 “最終交付物 (deliverables)”）亦不同，施工廠商需按圖施工，監造顧問則須確保施工廠商依原先的設計理念完成工程專案。因此，營建工程在其生命週期中處處需要專案管理，依其階段、角色之不同，最終交付物亦不同，各存在著不同的專案。此時，專案經理對於下屬管理屬於開放自由責任型，只要在排定的時程內繳出相關的資料，在工地現場，只要交代好分包商並於查驗時間到位查驗，簡而言之屬於放任型管理，對於部屬十分信任。

九、結論

對一項工程計畫而言，可將整個計畫視為一個專案，亦可將各階段視為單一的專案，但單階段專案的成功並不代表整個工程計畫的成功。因此，如何做好工程生命週期的專案管理，使整體計畫成功、達到預定之目標。

在國外營建工程工地主任即被稱為“專案經理 (Project Manager)”，而在國內工地主任之養成首重工地實務經驗，其擁有的專案管理專業知識，多非通過系統教育培訓得到的，而是在工作實踐中逐步積累的。他們可能要在相當長的時間內（5-10 年），投入相當多的人力、時間代價後，才能被認為可以擔任專案管理者。但在知識經濟的時代，專案的唯一性逐漸高於重複性，換言之，不同的專案間彼此的差異可能很大。