rogersnotes 20151231: 感謝鼎力支持，Roger老師祝2016新年快樂！2016年也要不斷自我充實，進階學習敏捷思維及商業分析

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PMP講的是一套專案管理的方法，它的概念非常完整且完善，然而以筆者所接觸到的專案規模而言，不容易也沒辦法完全套用，但是其實只要應用其中的核心概念，對專案執行也是大有幫助。筆者以先前在顧問公司的案例來套用專案管理的理論，進行一個專案執行的檢討，舉例的專案規模並不很大，所以無法完整套用47子流程，但是會盡可能運用。

1. 發展專案章程

筆者當時進行中小學校舍耐震能力詳細評估的專案工作，首先必須先在政府採購網上尋找適合的標案，進行可行性分析，需要評估的項目有：工作地點、工程金額、工期等等，另外還需確認標案是屬於建築類的評估補強抑或是橋梁類的評估補強，當時公司以建築類專案為主，若選擇建築類的評估專案自然是如魚得水，駕輕就熟。由業主方獲得專案契約之後，總經理(發起人)即進行專案的章程作業，訂出專案的目標目的(完成建物的耐震能力評估工作)、交付標的(評估報告)、高階需求(在什麼時間要完成什麼工作)、授權(專案經理PM)。

2. 辨識利害關係人

以筆者舉例的專案而言，利害關係人有：校長、總務主任、老師、學童(學童家長)、公司成員…等，待章程完成後，總經理與專案經理即刻與業主方確認他們的需求並記錄之。

3. 發展專案管理計畫書

以中小型的顧問公司承接到的專案規模，不太會真正製作出13+1本所謂的「專案管理計畫書」，很多時候僅僅會有一本，其中會盡可能包含了十大知識領域。

4. 範疇管理

首先彙整利害關係人的需求，好比校長希望可以盡快完成，作為其任內的業績；總務主任希望可以將需要補強的地點集中在老舊的廁所，補強之餘可以順便提升校園的衛生水準…專案範疇說明書包含六大項目：產品範疇說明、允收準則、交付標的、限制與假設、排除事項。範疇說明書中其實有很大的部分在工作承攬的合約中亦有明訂，好比建物需補強到什麼程度?補強的是校園中的那些部份?需要提出那些報告書?總規劃工期是多久?哪一些事項是不屬於這個工程的任務？我們會以會議配合正式的書面方式與校方一一確定，此時我們會應用湧浪規劃法進行工作分解結構，以階段別的方式來拆解，近程需要完成的工作包：既有資料、量測結果、實驗項目。中程需要完成的工作包：初步評估、初步圖面、方案。遠程僅列出里程碑：評估方案、預算書、設計圖面

5. 時程管理

先將工作包的內容拆解成活動，詳細列出活動清單，並排出活動的先後順序，例如中程的工作包中，需要先進行初步評估，才有後續方案的討論再來才是繪製成設計圖面。有了活動清單之後公司內部需討論分配人機材資源，那些人需要在特定的期間使用套裝軟體，這個時間是否與公司內部其他專案衝突，若有衝突，則必須錯開大家使用的時間，對於特定的專業軟體使用，就是關鍵鍊法的一種。在這樣協調的過程中雖然成員很可能會認為是公司的資源有限造成大家需要展延時間，但是另一方面也是使成員的能力可以更加提升，在有限的時間中必須處理好特定的事項，在無形中使成員越來越習慣用最少的時間做好事情，只要錯過關鍵資源(專業軟體)，專案就有可能延誤。

之後便是發展整個專案的時程，在什麼時候需要完成哪些工作，完成之後要花多時間彙整成報告與利害關係人(校方)討論，討論之後若有更動需要預留多少時間進行更新…等等，時程基準與專案行事曆會由專案經理發布給成員

6. 成本管理

由工作包拆解的活動來估算所需要的成本，好比進行原始資料收集，需要派人到建管單位進行申請，申請的時間可能需要半天，來回的車程需要多少費用，申請出的資料若進行複印或件成電子檔案需要多少費用…等等；另外若有需要進行設備的採買或是委外的檢驗與試驗項目，除了費用的估算，還需進行採購的管理

7. 品質管理

在契約中可能明訂會需要由學術單位進行審查的工作，而審查的項目需參考相關的規範。專案經理會使用組織流程資產來訂定出評估報告所需要涵蓋的項目，例如：是否包含裂縫的調查、電腦分析的圖形是否正確且完整、細部檢核的項目是否符合規範，報表是否完整…列出一張檢查表來進行報告的審閱。

8. 人力資源管理

人力資源的部分在發展專案章程時，就由發起人(總經理)底定所需要的人員，同時亦鼓勵成員可以如期達標而訂出了員工旅遊獎勵辦法。

9. 溝通管理

舉例的專案規模較小，所以大約每三天需與專案經理討論進度，每周與發起人(總經理)報告進度，不定期與校方電話聯絡

10. 風險管理

在契約中可能明訂會需要由學術單位進行審查的工作，學術審查即是專案中最大的風險，因為學術單位可能會對專案的提出的補強位置與方案有意見，而學術單位的審查時間通常會訂定在整個工期的一半。

這個時候，團隊運用決策樹分析，假若我們在審查前進行補強位置的選擇與分析設計，若被委員接受，我們可以節省下時間與資源；若不被接受，則需重工，但是同時間成員透過重工也精進了分析的能力，搭配實獲值管理，最後決定在審查前進行補強位置的選擇與分析設計

11. 採購管理

專案中最大的採購發生在實驗項目中，既有結構物必須進行混凝土鑽心取樣試驗、鋼筋掃描試驗等，這並不包含在公司的營運項目中，必須委外進行。

專案經理必須先詢問幾間實驗室，首先必須確定實驗室是符合TAF的認證，再來列出他們可以配合的時間、費用、地點等等進行評選。一般小型專案只要地點與時間可以搭配，價差不要太大幾乎就會選為外包的公司

12. 利害關係人管理

專案經理需要透過利害關係人登錄表中的權力利益網格，分辨出利害關係人最重視的關切點，例如發起人(總經理)最在意專案是不是可以如期完成、校方最在意報告評估出來的結果是需要進行多少的補強讓他們在編列下一個補強工程的項目預算時有個依據、功能經理(部門主管)最在意成員能力的增強與成員完成的時間，可否如期回歸原來的工作…等等

13. 指導及管理專案工作

PMI中有一個很重要的觀念是：規劃重於補救，發展計劃書-做你所寫寫你所做，在執行過程中，團隊成員透過一次次的演練逐漸磨合進入風采階段，效率與能力皆大幅提升；需要委外進行的實驗項目也如期定下廠商與簽約；同時分析的資料也依據品質管理計劃書進行檢驗，是否有疏漏的檢討項目或不完整之處，並定期與專案經理及發起人進行進度的簡報與討論

14. 監控專案工作與實施整合變更控制

在進行分析與補強設計的過程中，會將初步的評估結果與補強方向與校方先行討論，這時候校方常常會提出一些細節上的需求，好比盡可能在兼顧結構安全的狀況下維持環境的採光，這時就需要進行變更，專案經理會記下校方的需求，並與成員討論是否更換補強位置的衝擊，再送由實施整合變更控制進行審批；抑或是在學術審查會議時，委員會提出與團隊作法相異的觀點，並希望團隊可以依循他的意見進行補強方式的調整，這也是需要進行實施整合變更控制，但是專案經理亦可以應用控制利害關係人參與的方式，以補強方向是由校方引導團隊成員選定的觀點，希望校方可以適時聲援專案，降低委員變更的意願或衝擊。

15. 結束階段

外包的工作在實驗室提出正式的報告就已簽收付款並結案；而專案工作需等到報告書、圖、資料等等全數移交校方並上傳至指定網站後方屬結案，這時公司內部會進行一個資料的彙整與經驗學習，例如記下建物興建年份與補強數量或預算之間的關係；紀錄校方喜好的補強方式；紀錄委員喜好的補強方式…做為日後投標相關工作的龐大知識庫，以期可以透過專案管理的手法，逐步完善補強專案工作，並達成發起人(總經理)期望的完美

以一個專案管理生命週期而言，PMP學得的知識所能涵蓋的範圍真的相當的大，雖然大多數的專案沒有辦法得以完全依照這樣的流程去定義規劃與執行，而且不應用其中的知識，也不代表沒辦法把專案做好。但是我認為這套理論可以引領一個像我一樣的管理外行人進入專案管理的領域，進而將這樣的知識內化到接受者的思想中，現階段對我最大的幫助是擴展了我的想法與視野，明白到原來還有許多的細項是環環相扣，缺一不可。

有許多的專案沒有利用PMP的手法來執行，也同樣成功，我想如果可以把這47個子流程，對應到所執行的專案，應該會發現一些沒注意到的細節，辨識出沒看見的風險，進一步完善自己的專案管理流程與知識，這就是PMP會帶來的好處，重點不是考了幾分，背了多少，而是怎麼運用所學讓專案更能成功！

學習如此，人生如此。