rogersnotes 20150226: 針對大型專案實務的操作建議 & Roger老師考上RMP心得影音字幕版

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針對大型專案，實務的操作建議

前言

雖然目前所任職的屬性，急需專案管理的智能，以推動相關的業務，所以一直存在想要考取PMP的動機，然而囿於工作地點，另同時亦用公餘進修博士班的課程，只有在週未假日始可返家，所以直到博士班的課程告一階段性的段落，才下定決心，並求得利害關係人(老婆及女兒)的支持，參加長宏的課程，挑戰傳說中難度很高，號稱黃金證照的PMP。

由於以往曾服務過廠所等後勤相關單位，而工業工程的學習背景亦與專案管理有關，對於十大領域中若干的流程，均有實務的操作經驗以及理論上相當的認知，然而接受完長宏各老師的指導後，猶如仙人指路，將以往各個段落的知識，整合出一塊完整的圖像，現就將這些日子所學習的心得及成果導入以往所業管大型專案的經驗，說明相關的心得。

起始階段

在PMBOK中說明，起始階段最重要的事就是建立專案章程，而其投入包括工作說明書、企劃書及合約等，說明可行性評估的程序，評估此專案組織是否有能力或值得去執行，內容包括市場、組織需求，法律、科技等因素，由於各因素之間存在互相衝突，例如選購一部車子，我們通常就會考慮多個因素，像是購入價格、性能、安全、外觀、維護成本、折舊率等評估屬性，而這些評估準則往往是相互衝突的，如價格與性能。然而在傳統的方案評估方式，最小成本或最大效益之單一指標，仍為許多決策者所採用的評估方法。

然而在現今多元的社會環境中，決策者所需面對的問題日趨複雜，亦面臨必需在諸多的衝突目標中做出權衡的決策，若僅以單一準則作為選擇或評估方案的依據，將面對考慮偏頗之風險。因此若運用多準則決策的模式，如層級分析法(AHP)、逼近理想解排序法(TOPSIS)等方式，執行備案分析，將可提供決策者較為客觀及科學的決策依據。

規劃階段

規劃是專案團隊為實現特定目標，所訂定出未來的行動方案，依據PMBOK的概念，在規劃階段首先必需建立專案範疇基準，完成專案相關的工作包清單後，再依據此清單，分別估算出所需的時程及成本。

就專案範疇基準而言，一旦專案的目標確立，下一個步驟就是列出那些工作需要執行的明細，一般依據專案規模的大小，（Holtzman, 2001）說明有兩個方法可以用來發展WBS，在小型專案而言，通常參考組織章程中高階管理者或利害關係人的需求，或者運用集體發想等腦力激盪等方式，收集專案中相關利害關係人的需求，然而針對大型、複雜的專案，由於開發專案有關的利害關係人並非都受過良好的訓練，或者缺乏領域的相關知識和經驗，若僅以非專業直覺的感官方式來處理需求階段相關之工作，很難發展出完整的作業清單。

對於這樣的專案，為保證WBS 清單可完全滿足專案目標，配合產品或專案發展生命，學者提出來許多屬需求工程領域的方法，例如物件導向需求工程，利用物件導向方法如需求擷取、分析、協商、文件化、驗證及管理等的特性，解決需求階段的活動的問題，而利用系統工程的結構分析方法建立WBS 是另一種較佳的方式。承上所言，WBS 的建立必須配合專案生命週期，採取漸進螺旋的方式展開，並依據日後專案的實際運作情形，完成逐步完善的工作。在發展WBS 的任一階段，Nicholas(2001）說明思考的三項步驟，首先是「還有嗎？」，第二個是「適當嗎？」，最後還是「還有嗎？」。

定義專案範疇並完成WBS工作包後，接下來便是建立專案預估完成的時程基準。因專案管理具有一定的時效性，專案活動完成時間的準確性，亦屬重要的環節。綜觀現今所處的環境，時程的掌握依然是專案經理人亟需掌握的重要課題之一，一般而言，視專案的所重視的屬性為時間抑或成本，目前主要有兩項時程的控管技術，分別為美國杜邦公司所開發的要徑法(CPM)與美國海軍當年為開發北極星導彈潛艦所開發的計劃評核術(PERT)，而PERT使原先估計研製北極星潛艇的時間縮短了兩年。不論運用CPM 或PERT 均可找出專案從開始到完成最長的路徑(要徑) ，所以當管理者想要縮短專案完成時間，就必需將管理重點置於處在要徑的活動上，並於資源分配不足時，適當調動要徑上活動的資源，去支援要徑上的相關活動，以確保專案可依規劃的時程完成；然而，由於上述兩種方法，並未考慮資源的使用可能受限與專案可能遭遇的風險，使得實際運用上述兩種方式，無法達到預期的成效，甚而必需調整專案時程基準來因應。

為避免以上的缺失，Goldratt (1997)提出關鍵鏈的觀念，他認為要徑是專案作業中最值得關注的網路鏈結，因此可視為關鍵鏈，他並從限制理論的觀點分析，認為專案管理不應追求系統的局部最佳，而應該把重點放在整體影響最大之關鍵鏈部分，若集中管理致力於降低關鍵鏈的時間，將有助於及早完成專案。專案的成本基準則是另一個攸關專案成敗的重要因素，在作業基礎成本制度下，企業的資源耗用是源於執行作業相關的活動，而產品及顧客則是作業的需求者，Cooper & kpllan(1988)認為，所謂資源乃需要利用資源來達成目標行動或一組行動。作業基礎成本制度的設計工作，應以「盡可能花費最少的成本來提供最多的利益」作為目標，然而，作業基礎成本制度的應用深度則須主要視專案大小、複雜度及管理者對成本制度所設定的目標而定，在正確性與花費成本之間做妥協，採最適之作業基礎成本制度予以應用。

監控階段

在微利時代的經濟體系下，專案過程中的每一步，對「節省成本，以達利益最大化」的目標是非常重要的。在PMBOK中，極為推崇實獲值的管理觀念，其最主要的核心價值在於同時結合「時間」與「成本」的監控機制，實獲值管理流程在專案進入執行階段後，由財務部門算出各管制帳戶的實際成本，專管團隊再將資料與計畫基準值進行比對，得到(CPI)及時程(SPI)績效指標，即時反應專案的進度及成本耗費狀況，再根據其指標進行矯正及採取預防措施，再投入計畫流程，建立新的績效評量基準，依此流程循環，直到專案結束。

另外除了上述傳統的專案績效評鑑相關的作法，評估專案經理人之經營績效，多以短期達成專案指標，並以企業獲利為唯一之目的，使得不少專案經理人為創造的個人績效，不惜降低企業的中長期投資支出，以換取短期個人績效的提昇，而這種犧牲公司長期利益以換取個人短期高報酬的作法，對企業的成長及競爭力的提昇，將產生重大的傷害。

為此，有不少學者主張應該採用多元式整合評量模式，將原來僅以財務績準為基礎的衡量方式轉變為眾多量度之一，以提昇組織在競爭環境中的長期競爭力。其中有關整合性企業績效管理指標之代表性學說，首推Robert S. Kaplan 及David P.Norton 所提出的「平衡計分卡」(BSC)觀點之KPI，平衡計分卡主要在陳述如何透過一系列財務及非財務性的經營指標選定，將企業的使命與主要的策略轉化為具體可行之工作目標的過程。它包括四類指標：（1）財務經營績效指標，（2）顧客導向經營績效指標，（3）企業內部營運及技術指標，（4）學習、創新與成長指標。平衡計分卡不但將財務衡量視為重點，同時亦強調顧客、內部企業營運、員工及長期性成功面之衡量結合，以促進專案執行的績效與企業組織策略及願景達成一致。

結語

在專案管理十大領域中的每個各別的領域，都是相互獨立並由不同的學理研究所支持的，一個專案經理人不可能可以精通所有的知能，這就是PMBOK所強調專案經理需要花費80%的時間進行溝通，換言之一個專案的成敗，亦取決於專案經理是否可以成功的整合各領域的知能，另一方面，由於網路科技發展始然，所有的管理科技傳播速度一日千里，締造出知識經濟的當代發展，而如何善用管理科學，有效率的管理亦為吾輩專案管理者必需深思的課題。

作者：何衛中,PMP

作者簡介：

何衛中,PMP，淡江大學管理科學研究所博士侯選人，主要研究領域為供應鏈網路，存貨及車輛途徑問題，目前任職國防部專案管理單位。

Roger老師考上 RMP 心得─影片字幕板

故事要從2014年雙十節在台中麗寶樂園的長宏講師會議說起：

長宏推廣PMP十年有大成，因應時代的變遷，

開發了時代熱門証照「敏捷專案管理師 ACP」。

這時講師們正在討論著，

若是2016年長宏要挑選第三張PMI証照成為鼎立三足，

我們應挑選哪一張呢......

看全文 https://www.facebook.com/notes/1549583025280646/

Youtube網站連結 http://youtu.be/PF_dYfX5TII

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如評估後沒有意願可再退出。

《論中國古典管理思想中的專案評估》─作者：戚安邦教授

中國專案管理學派---論中國古典管理思想中的專案評估

作者：戚安邦教授

有人說，1976年世界銀行使用貸款專案評估（包括前評估和後評估）是最早的專案評估。

但實際上遠古時代所有偉大專案中都是以專案評估為前提和保障的，否則就不會有古埃及金字塔和中國長城與都江堰等千年流傳至今的偉大專案。中國人早在上古時期就知道做任何事情（每件獨特的事情都是專案，不管是戰爭還是建設）都要有科學的專案評估，實際上“自從盤古開天地，三皇五帝到如今”，所有成功的事情（專案）都離不開專案評估。

所以中國人最早的《易經》中關於分析和評估事物發展變化的思想，到春秋戰國時期的道家、儒家和兵家等著作中關於“凡事預則立”和“多算勝，少算不勝”等系列思想中都飽含著專案評估的內容和方法。

所以作者借助本書將中國古典管理思想中所包含的專案評估的思想和方法提煉出來，以作為中國專案管理學派有別於歐美專案管理學派（以PMI和IPMA為代表）的初探，以便“抛磚引玉”而展開這方面的研討。

Pubu書城 免費試讀：http://www.pubu.com.tw/ebook/43989

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