rogersnotes 20250417【1分鐘了解蘋果的電動汽車為何失敗？】面對AI數位轉型與ESG永續的雙重挑戰，企業與個人該如何突破？4/23讓永續專家告訴你！

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營建管理規劃設計階段

首先針對營建管理實務專用書目錄第二章之PMP規劃階段開始後續會分享附檔1裡面的第IV~VI章。

規劃設計階段是在初步規劃的需求下及核定的預算額度內逐步發展採購文件及發包預算的過程，基於專業責任及證照制度的考慮，規劃設計及相關的調查、研究與編製預算等專業工作均由主辦機關委託專業單位辦理，主辦機關負責過程的督導、成果的審核及最終採購文件及發包預算的核定，其中過程的督導及成果的審核得委託專案管理顧問協助辦理。

規劃設計階段自營建專案的預算核定開始，至全部竣工文件核備及專業設計單位所有服務工作完成後結束，但如果整個營建專案的預算無法一次核定，則規劃設計階段自規劃設計的預算核定開始。規劃設計階段跨越PMBOK的「規劃流程群組」及「執行流程群組」，至於營建專案在PMBOK「規劃流程群組」及「執行流程群組」間的劃分，在本書以基本設計完成為界，也就是基本設計及基本設計以前的規劃設計作業歸屬PMBOK「規劃流程群組」，細部設計及施工圖併同施工履約階段的工作歸屬PMBOK「執行流程群組」。如果統包範圍依照「統包實施辦法」第3條已包括基本設計，原則上仍以基本設計為界。

規劃設計工作在「採購法」及「促參法」兩種模式下的實質內容並無差異，基本上都是為了提供施工安裝所需要的文件及預算。但是由於兩種模式的風險分擔、營運需求、維護成本的著眼不同，規劃設計所考慮因素的範圍及偏重將有較大的差異，專案管理必須確保規劃設計的成果能夠符合模式的基本特性，本章將以專節說明兩者的差異。

3.1專案起始作業

專案啟始是專案一個非常重要的里程碑，但往往在千頭萬緒及人員缺額的紛亂中讓這個里程碑悄然度過，沒有對專案經理或專案籌備工作的負責人賦予明確的授權、或者沒有對重要的決定給予釐清確認、或者沒有將關鍵的專案需求予以詳細記載，使得專案展開之後遭遇到許多權責不清或「不知其所以然」的問題，以致整個專案的執行遭遇到困難，因此專案管理團隊應該對專案啟始的作業尤其相關的文書作業給予重視。

營建專案的起始作業至少包括下列五個要項：

主辦機關的確認

專案需求的確認

專案預算的確認

對專案管理團隊的授權

利害關係人的指認

上列要項中的主辦機關、專案需求及專案預算應該是在先期作業階段已經完成的工作，正常情況下專案管理團隊只需要加以確認並將有關文件建檔即可，但如果發現並不明確或者內容有所疏漏，則應儘早釐清、補正並確認；對專案管理團隊的授權乙項如果是委外辦理的情況，則以委辦契約的簽訂視為完成授權，但對於實際工作團隊的授權通常須等到專案管理執行計畫核定後才能確立。尤其專案啟始期間人員尚不齊備，專案經理可能尚未就職，所以授權和依照授權開始執行專案管理職務是一個較長的演進過程；至於利害關係人的指認乙項在專案啟始之際僅限於當前所預知利害關係人的指認，指認的過程中同時也將區分層次及類別，以利於利害關係人經營的分工。

3.2營建管理執行計畫

營建管理執行計畫是主辦機關或授權的專案管理團隊執行營建管理工作的整合性計畫，其內容應包括如何執行、如何監控及如何結束專案的流程及方法，並應述明隨著專案的進行如何透過監控的流程逐步細化或更新營建管理執行計畫。

營建管理執行計畫應以經確認的計畫需求、工程經費及授權為基礎，由專案管理團隊編制、專案經理提出、經主辦機關核定後成為執行營建管理的依據，營建管理執行計畫修訂時亦同。

營建管理執行計畫一般包括下列內容：

專案範疇、需求及目標

專案管理團隊組織及公務行政流程

會議計畫及報告流程

基準時程表及時程監控流程

基準預算及成本監控流程

採購策略及分包計畫

品質管理計畫及監控流程

安全衛生管理計畫及監控流程

風險評估及監控流程

專案管理資訊系統

營建管理執行計畫屬於PMBOK整合管理的一環，因此計畫的內容除了針對個別的管理功能之外，更需要將各種個別的管理功能加以整合，成為一個完整的體系。由於營建管理是在契約關係的約束下運行的專案管理，因此管理功能的整合在實務上就是契約管理的整合。專案管理資訊系統雖然以文件管理為主，但是文件的整合為管理的整合提供了工具，可以提高溝通協調的效率以及決策的正確性。

3.3會議與報告程序

營建專案本身是一個眾多專業的運行體系，整個專案團隊包括專案管理團隊在內是由大量的工程技術顧問公司、承包商、供應商等外部單位組成，這些外部單位在專案周期內並不是全程參與，而是隨著專案的進展陸續加入或退出，再加上營建專案的周期長，業主及各外部單位難免人事更迭，因此專案目標、規畫理念、設計考慮、現場狀況乃至各種外部利害關係人的需求等需要一個機制進行協調、確認並記錄，會議與報告就是這個機制的兩大工具。

會議的功能是為了提供信息、溝通理念、協調意見及達成決議，決議的性質又可以分為程序性決議及實質性決議，但是也有許多會議兼具兩種性質。營建專案常見的會議列舉如下：

專案啟始會議或階段啟始會議

每月專案協調會，必要時可以增加頻率

專題會議，專題可以是管理性或技術性

每月設計檢討會，必要時可以增加頻率

設計審查會，按照設計管理程序安排

開工會議(施工階段啟始會議)

每月施工協調會

每週或每雙週施工進度檢討會

工地會勘

除此之外，各種稽核、檢查或重要的活動之前也會召開說明會或協調會，重要的專題會議之前還會召開會前會，因此會議在營建專案的運行中是一項非常重要的管理工具，必須妥善規畫及執行才能發揮其應有的功能。

營建管理的報告雖然在數量上以例行性報告居多，但是計畫性及專題性報告更為重要。除了專案啟始階段之外，計畫性或專題性報告的提出代表某些轉變的出現或某些決定的發生，這些轉變或決定才是管理功能的體現，也是例行性作業凝聚的精華。但是由於工作忙碌，許多應該以報告方式提出的議題常常以會議的方式處理，雖然集思廣益的效果較佳，但是資訊或觀察的累積以及專業或獨立的思考不足，有損決策的品質。營建專案常見的報告列舉如下：

計畫性的報告

定期的進度報告

階段性的總結報告

專題性報告

3.4規劃設計的管理

規劃設計本身是一種專業性的工作，不過規劃設計工作的成果並不是一蹴而成的，通常會經過細部規劃、基本設計、細部設計或施工圖等一系列的過程，這個過程就是專案管理發生功能的地方，其中需要溝通協調的要項至少包括：

業主的需求隨著規畫設計成果的逐漸具體化而需要釐清或調整

在工程經費的額度限制下，規畫設計的成果或取向需要調整

面對開發審議、環境影響評估、都市設計審議等的結論，規畫設計的取向或內容需要調整或修改

維護、管理或經營單位的要求需要納入設計考慮

公共工程的規劃設計包括其審查的流程因為公共工程的類別而不同，公共工程一般可分為基礎設施及公共建築兩大類別，基礎設施是支持國土開發及城市運行所必要的基本設施，包羅非常廣泛，舉凡公路、鐵路、海港、空港、捷運等交通設施，或給水、排水、汙水、電力、通訊、網路、天然氣等公用設施均包含在內；公共建築則包括供公眾使用的建築物如政府辦公大樓、學校、圖書館、展演廳、活動中心等，這些公共建築的規劃設計見3.4節。

公共工程的規劃設計一般分為細部規劃、基本設計及細部設計三個階段逐步發展，最終成果是要完成細部設計程度的採購文件及工程預算書。如果營建專案經評估決定採用統包方式執行，則依照「統包實施辦法」可以統包需求書或基本設計為基礎辦理採購，投標廠商則以符合統包需求的總體規劃或對應於基本設計的報價書為投標文件，得標廠商負責完成所餘的設計工作包括通過各種審議即申請證照。

本節所述規劃設計的管理以品質管理的規畫為主，時程管理及成本管理的規劃另外在3.6節及3.7節中說明。

3.5工程執行策略

一般民間機構辦理採購的策略，以取得最有利於採購單位的品質(或標準)與價格的組合為最主要的考慮，非常接近「採購法」最有利標的情境。但公共建設的採購除了考慮採購機關的利益之外，還必須符合「採購法」公平、公開的宗旨，而且不得發生與民爭利的情況，因此採購策略的訂定必須經過多面向的考慮及查證，才能避免引起採購爭議事件。

公共工程營建專案採購策略的研擬及訂定一般須考慮下列的因素：

專案總體時程的限制

超預算的風險

對分包工程或分項採購的品質需求

潛在承包廠商的技術能力及履約能量

競標機制

以「採購法」工程類為主體的採購策略包括執行模式及分標原則兩個部分，但實務上兩個部分並非完全獨立，必須綜合評估才能獲致最有利的採購策略，以下是較為常用的模式及原則：

1.傳統執行模式

總包模式：總包標及雜項工程標

分包模式：專業分標、量體分標、工項分標

總包附帶指定分包：總包標及分包標

總包及特定專業承包：總包標及專業承包標

2.統包執行模式

功能統包：統包標

初步設計及細部設計統包：設計標及統包標

「採購法」中勞務類的工作基於專業整合的考慮較傾向於總包模式或共同投標，不過在實務上仍然有分標的考慮，以下是較為常用的方式：

綜合標：規劃設計及施工監造總包標並代辦調查

分標：調查標、規劃設計標、施工監造標、監測標、測試標、認證及驗證標

上述分標的各種組合

3.6時間管理規劃

營建專案時程管理所使用的工具隨著工程的逐步發展而持續演化，大致可以分為下列五個發展歷程：

一、在先期作業階段，雖然主辦機關所提送的個案計畫中也包括期程，但是因為計畫還沒有核定，再加上基於預算的觀點以年度為單位，所謂期程只是計畫的總延時，還沒有日期的概念。

二、當個案計畫第一個年度的預算核定之後，計畫的時鐘開始轉動，主辦機關就會感受到時程的壓力，時程管理就此啟動。這個階段只有初步規劃或至多基本設計，還未及考慮施工方法及程序，因此計畫期程只能以里程碑的形式呈現，但已經產生日期的概念。

三、第一個或前一兩個年度的預算通常只是規劃、調查、設計等前期工作的經費，金額較少，沒有太多執行率的困難，主辦機關感受到的時程壓力還不會太大。規劃設計的工作雖然也可以將作業分解，但實務上許多作業項目相互重疊或者同一個作業項目不斷反覆，所以專案時程也只能以里程碑的形式呈現，但是作業分解的概念已經建立，並且實際操作，只是無法採用網圖的方式進行控管。

四、當專案進入發包施工的年度後，年度預算金額相較於前期大幅增加，主辦機關感受到的時程壓力也同步增加。其中最大的壓力來源是發包不順利，其原因可能是市場因素，也可能是超額設計，但處理的過程都是耗日費時。這個階段的問題不是時程管理所能解決的，而是整個規劃設計過程各種因素累積下來的結果，處理上自然比較困難。就時程管理的觀點，規劃設計與工程經費的平衡是最需要品質保證的過程。

五、如果工程順利發包，則主辦機關的預算壓力再次回到時程管理得以處理的層次。不過施工安裝是無數個細小工項的組合，里程碑與工項之間無法構成具體的概念，因此需要藉重網圖建立里程碑與各個工項間的關係，除此之外網圖還可以操作同步、浮時、資源拉平等技術，並且提供各種形式的時程報表以利於管理。不過即使配備網圖的工具，主辦機關感受到的時程壓力仍然來自預算的執行率，所以時程管理需要更細緻的操作，一方面控制時程，另一方面還需要防止承包商已可歸責於甲方的原因求償。

3.7成本管理規劃

營建專案的成本管理主要在規劃設計階段發揮效能，施工履約階段在正常情況下只是付款控制，雖然工作比較繁瑣，但已經是成本管理的末端作業。至於施工履約階段發生的變更絕大部分可以在規劃設計階段防止，少部分因為現場情況或外部條件引起的變更只能採取消極管理，將變更對成本的影響減到最低。

依據「採購法」的子法「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」，設計服務工作中包括下列兩項涉及工程成本的項目，主辦機關也通常會將該兩項工作委託設計單位辦理：

基本設計–成本概估

細部設計–發包預算

依照設計服務契約，成本概估及發包預算的編製應該受到公共工程委員會所核定工程建造經費的指導及約束，設計發展過程中設計單位與主辦機關也有經常性的協調及討論，因此按理工程成本在設計過程中就可以得到控制。但是在實務中經常可以發現下列的現象：

成本概估及發包預算是在該階段設計接近完成時才辦理一次，因為提交成果的時程壓力，即使發現設計與成本不能匹配的情況，已經沒有機會調整。

無論採用案例推估或數量單價的估算方法，所引用的案例或單價不夠精準。尤其在設計方案比較特殊的情況時，所引用的單價不能反映差異性。

採用數量單價的估算方法時漏列重大項目、沒有掌握臨時設施的成本、或者計價的方法及單價與施工規範的規定不符。

針對上述設計工作可能不足之處，專案管理團隊就必須在設計審查的程序中予以補正，不過設計審查還屬於末端管理的性質，更積極的管理應該在設計過程中採取下列的作為：

指導設計單位在早期設計階段進行成本概估時採取保守原則

在每個設計階段中增加設計與成本相互檢核的次數

廣泛蒐集工程市場商情以掌握正確的工程單價

協同設計單位對施工方法、程序及臨時設施進行規劃

合理編列準備金

在設計服務契約中明確設計單位對成本控制的責任

3.8風險管理規劃

在公共工程的營建專案中，主辦機關不會涉入投資、融資及經營層面的風險，但可能遭遇年度預算不能配合動用的問題，除此之外，公共工程可能面臨的風險大致可以列舉如下：

開發及環境議題引起的爭議

土地取得的障礙

資源取得的障礙

市場價格的波動

環境安全的風險

施工安全的風險

上述開發及環境議題引起的爭議和土地取得的障礙兩項應該不屬於PMBOK專案的風險，但在營建專案領域這兩項不確定因素卻經常發生，這種情況的處理就專案管理團隊的角度可以選擇兩種取向，第一種取向是視為先期作業階段與規劃設計階段重疊，前述兩項風險的處理由主辦機關負責，但營建專案必須採取必要的策略或措施以配合處理變更及延誤；第二種取向是將前述兩項風險納入營建專案統籌協調，但實質的處理可能仍然由主辦機關負責。上述兩種取向無關態度，而是主要由服務契約界定的管理責任決定，依照「政府採購法」子法「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」所規定的專案管理服務，則專案管理顧問應按照第二種取向落實管理。

在規劃設計階段，施工方法、程序及臨時性設施都只是假設性的方案，除非是特殊的設計可能存在特定的安全顧慮之外，安全管理的規劃也只能著眼於技術層面的安全考慮以及施工履約階段一般的現場安全考慮。基於上述的原因，本章將風險管理規劃與安全管理規劃合併為一節。上述技術層面的安全考慮主要著眼於外部環境的安全如土石流、邊坡穩定或周邊危害性管線等；一般的現場安全則以勞工安全及鄰房損害為範圍。

風險的分析及評估已經有許多可用的方法及工具，主要分為定性及定量兩大類。但無論採用那種類別的方法，被指認並分析的風險及其因應的措施必須與工程實務結合，將風險的意識帶入日常的營建管理活動，避免使風險管理成為特定人員的管理活動，而在專案中形成盲點。

3.9利害關係人管理規畫及經營

在前期作業階段，如果專案管理團隊已經介入，則應已依照2.5節進行了利害關係人的指認，或者專案管理團隊並未介入，但主辦機關已經進行了一些了解。無論上述那種情形，營建專案進入規畫設計階段之後，因為對專案本身的具體內容及當地的社會環境有了更進一步了解，所以必須對已經做過的指認進行更新及調整，只有在完整及正確的指認下才能合理規畫並有效經營利害關係人。如果專案管理團隊並未在前期作業階段介入，主辦機關也未作任何利害關係人的了解，則專案管理團隊必須在介入之後立即進行利害關係人的指認。基本上利害關係人的指認應該伴隨利害關係人的規畫與經營的活動進行動態更新。

利害關係人的管理規畫必須是一種經營導向的作業，也就是從經營的角度來思考決定管理的措施，必須這樣操作是因為利害關係人的經營是團隊作業，專案團隊包括專案管理團隊的每個層級和許多成員都會參與，而利害關係人經營的主要部份是人際關係的運用，經營的效果與個人特質息息相關，因此利害關係人管理的規畫除了架構及重要元素需要專業性考量之外，實際運用需要臨場應變，因此進行管理的規畫必須充分諮詢團隊成員的意見，尤其主管及主要人員的意圖及構想，以避免規劃成為空中樓閣或成為個人技巧發揮的阻礙。

雖然利害關係人的管理規畫應該考慮「人」這個重要的因素，但是經營所使用的資訊則必須強調專業性。因為利害關係人管理的極終目標是為了使工程順利進行，所以資訊的本質必須是專業的，否則經營的結果可能無法執行或無法有效執行，違反了管理的初衷。但是另一方面基於溝通的需要，資訊的提供或傳達無論是內容或過程又可能需要加以包裝，包裝的手段包括通俗化、精簡化、層次化及組合搭配等，但無論如何包裝其本質不變，所以需要專業的介入。因此利害關係人的管理規畫及經營是一個人際關係與專業資訊的交叉作業，專案管理團隊及利害關係人經營的實際操作者必須充分了解所擬提供的資訊內容，也對利害關係人接收資訊後的反應以及後續措施作過模擬，甚至在溝通不如預期的情況下如何把衝突減到最低也要預為策畫。上述的交叉作業其實就是一個專案團隊的組織運作，對於利害關係人管理這種組織運作是動態的，包括規劃、執行、回饋、檢討的管理循環及分工合作，直到一個特定的議題得到合理的解決。

作者：林文盛, PMP

土木技師係民國83年畢業於國立台灣科技大學營建工程技師研究所，目前負責各工程專案管理、監造品質之督導與執行，林君過去15年主要經歷見長於現場監造及材料品質管控等工作，其中民國83年~98年間服務於亞新工程顧問公司，民國95年~98年間曾任亞新工程顧問公司高辦處經理，期間擔任多項營建專案管理案之計畫主持人工作。創立誠蓄公司後，亦承接了營建管理相關工作，計有「國立臺灣史前文化博物館南科館新建工程委託專案管理(PCM)服務案」、「高雄市政府新建工程處海洋文化及流行音樂中心委託專案管理技術服務服務建議書」、「國立清華大學多功能運動館新建工程委託專案管理技術服務案等工作」、「國立清華大學學人宿舍新建工程委託專案管理技術服務案等工作」，營建專案管理經驗豐富、土木工程計有中埔(和睦)廢鐵道於縣道165至嘉139線拓寬工程(第二期)委託監造服務、前鎮鳳山溪橋改建工程委託規劃設計及監造技術服務、「屏東縣車城鄉海口至射寮龜山沿海道路景觀橋及景觀綠美化工程」委託監造服務等，「高雄市路竹區高11線拓寬工程」先期規劃技術服務、「岡山區縣道186線(介壽路與本工環東路至河華路)拓寬工程」委託先期規劃設計技術服務，相關設計監造經驗豐富。

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