rogersnotes 20230914【Let's Scrum On】歡迎您親自前往參觀全新Scrum情境式網頁！台灣敏捷部落９月讀書會，以一頁企劃書，讓願景得以被實現！

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Scrum是什麼？

Scrum 是一套輕量化的架構，但卻具備強大功能的價值觀、原則和實踐方法，建立在經驗主義和精實思維上。Scrum 依靠跨職能團隊在短週期內交付產品和服務，以迭代和增量方法來實現：

1.快速回饋

2.更快的創新

3.快速適應變化

4.更多滿意的客戶

5.加快從創意到交付的速度

6.優化對未來的預測性並有效控制風險

雖然它起源於軟體開發，但今天的 Scrum 卻適用於各種產業，以提供真正令客戶滿意的產品和服務。它很容易理解，但很難掌握，因為人/團隊是 Scrum 的焦點，因此在開發過程中，如何讓跨職能團隊將產品從想法變為現實，整個團隊具備交付產品功能的所有技能將是 Scrum 運作成功的關鍵。完整內容請下載Scrum指南閱讀。

專案管理與收入審核

評估專案是否值得承接時，必須得預估由專案所產生的淨現金流量，只有在專案能對公司產生淨現金流入（即NPV為正數）的情況下，該專案才有被承接的價值。很少公司能確實依前述準則來進行專案價值評估，這是因為一般公司績效多以收入作為KPI，專案經理的行為會被引導向最大化收入而非最大化淨現金流量。另一方面會計觀點下所定義的「收入」與專案價金並非完全相同，可能使公司因收入低而放棄獲利高的專案，或是反過來承接收入高但虧損的專案。

依照會計準則，一專案內若有另一方（即下包商）參與提供商品或勞務，此時承接專案的公司必須就其本身究竟是該專案的主理人或代理人進行判斷，只有主理人能對預期有權收取之對價認列收入，代理人僅能就向下包商之收費或佣金部分（即就向客戶收取之對價及給付與下包商款項間之差額）認列收入。所以同一專案被判定為以總額或淨額認列收入，對專案經理來說就變得非常重要，一個上億元的專案若以淨額入帳，則其得認列收入金額依其毛利率大概就只剩下千萬元、百萬元，甚至是零元（專案虧損的狀況下），相對於可以以總額認列收入之專案，這中間差距的收入金額會重大影響專案經理的績效，自然也使收入認列的總淨額判斷成為專案經理本不應該關心卻異常關切之處。

會計準則中僅對總淨額判斷進行原則性規定、並沒有決定性條款用以決定主理人或代理人，再加上專案各具獨特性的特徵，使得總淨額判斷對會計人員來說變得非常困難。會計人員除了必須通曉會計準則外，其實更需要具備有專案管理的基礎知識。對於專案管理的內涵與工具若缺乏認識，在執行總淨額判斷時，確實較難理解專案經理實際工作內容，若單純地只就客戶合約及下包商合約進行書面審查，容易忽略專案人員在專案中所提供的整合性管理價值，進而對可能花費了眾多人力時間進行專案管理的交易產生誤判；但會計準則中對於企業提供重大整合服務，以將由另一方所提供之商品或勞務整合為客戶所要求的特定可交付成果此種專案樣態，係允許企業以主理人身分採用總額認列收入的。

經過PMP課程的學習後可以認識到，專案管理的價值係在專案的起始、規劃、執行、監控和結束過程中，整合並運用包括範疇、時程、成本、品質、採購管理等知識領域的方法與工具，以順利推動專案的進行並達成專案目標。故結合PMP課程所學於會計專業中，個人認為專案管理的過程及中間產出係收入認列總淨額判斷中的有用資訊，專案經理若能就其專案提出具以下管理過程的佐證資料，則能強化其做為專案主理人的論述：

一、需求蒐集及定義範疇

缺乏需求蒐集及定義範疇過程的專案，較容易被判定為代理人，這是因為若無此兩專案管理子過程，公司承接專案時勢必未能清楚掌握客戶需求，亦未能自行界定完成專案所需執行的工作包及可交付成果，也就更遑論對工作包進行評估以決定那些工作項目應該委外執行，但引入另一方參與專案的主被動關係對於總淨額判斷來說至為重要。做為主理人的公司必須藉與客戶訪談產出需求相關文件，再藉由提案建議給予客戶解決方案、產出專案範疇說明書，接下來才能著手決定基於時程緊急、人力調度不足、特殊技術等因素必須進行採購的商品或勞務，若無前述主動由需求蒐集、定義範疇再到發動採購這樣的順序過程，則另一方參與專案的型式通常是客戶已自行指定能提供商品或勞務的廠商，公司在此中的角色只是轉手安排交易的中介代理商，甚至是透過收付款項不對等，性質上實為資金借貸關係的融資安排。

二、規劃採購管理及管制採購

另一方參與專案的主被動關係是決定總淨額收入認列的關鍵，而要判斷主被動關係，其中的一個切入點就是觀察公司在該專案中是否具有主導選商的能力。規劃採購管理中所產出的自製外購決策或是商源評選準則等都是公司實際有進行採購規劃的佐證，也可用以證明公司確實具有外購及選擇下包廠商的決策權。另一方面為了確保外購的商品或勞務符合終端客戶需求，公司與廠商應於採購合約中明訂允收準則，並依約於管制採購的過程中執行採購驗收；採購驗收係專案整體品質管制的一部分，公司對於管制採購過程的投入能證明公司確實做為客戶合約的主要義務人，對外購商品或勞務也負有是否能被客戶接受的最終責任。

三、品質管制及確認範疇

有另一方參與的專案，公司應於管制採購過程中執行採購驗收，經此過程的外購商品或勞務才成為專案已驗證的可交付成果，也才能接續著與客戶進行範疇確認。品質管制（內驗）與確認範疇（外確）是具有順序性的，故在具有下包廠商的專案裡，採購驗收理應早於客戶驗收。採購驗收與客戶驗收的同時發生，容易形成公司並非合約主理人的判斷，這是因為公司若不需要事先確認外購工作項目品質，背後可能隱含有下包商才是實質專案負責人的角色定位，故公司在品質管制的投入不足會是其做為專案主理人的重要反證。實務上亦不難見到採購驗收與客戶驗收順序顛倒的專案，此類專案在專案管理過程的邏輯不合理，也常暴露出公司並未投入專案管理，實際上僅止於居中牽線的交易實質。

四、變更管制

PMP觀點中專案的範疇、成本、時程等基準或是合約變動必須經過嚴謹的變更管制程序，以避免專案發生諸如範疇潛變、金流短缺或無法如期如質交付等失控的情況。專案是否建立有變更管制流程，包括對於變更影響的評估、變更程度逐層核決的機制設計、變更核准後的追蹤，以及完善的變更紀錄也是總淨額判斷的重要指標。由實務上觀察，不重視變更管制的專案通常都難脫虧損的下場，專案明明常發生未經管制的變更卻能維持接案時預估毛利，這可能顯示公司在該案中並非主要義務人，所以可以不關心變更的發生或變更影響，只需要在客戶和下包商間做好簡單的資訊傳遞，或甚至就由客戶和下包商自行溝通變更需求。

除以上單獨列出的專案管理過程及相關產出外，專案經理在其他過程中之投入而產出的諸如議題紀錄、時程管控紀錄（甘特圖）、溝通紀錄等文件資料，也能做為其在專案中發揮有整合管理價值之佐證。

總結來說，PMP的課程讓人知道，專案管理係專案中的重要投入，它確實應該被視為一項獨立且重要的價值傳遞，在總淨額收入審核時被審慎地納入考量，惟本文中所提到的專案管理過程產出，都應該基於專案正常執行過程自然產生，也才能做為佐證專案整合管理價值之依據。

【台灣敏捷部落9月讀書會】以一頁企劃書，讓願景得以被實現

>>台灣敏捷部落線上讀書會報名表 (請記得複製Zoom連結) : https://bit.ly/2V0EYnC

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時間: 2023/09/20(三) 21:00

講者：張敏敏

課堂內容：

透過策略對話，以一頁企劃書，讓願景得以被實現，讓執行得以被貫穿

本次分享您將學到四大重點：

OGSM背景及關鍵要點

OGSM的上下承接

OGSM的四大內容介紹

如何透過OGSM進行變革

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【專案經理雜誌9月號】專案管理迎來全新的視野

當我們在劇變的情境中穩健前行，專案績效已成為了我們衡量專案成功的最重要指標。我們需要的不僅僅是專案經理的專業能力和思維，還需要那份根據環境、組織結構、專案背景和團隊成熟度調整策略的智慧。

本期雜誌的內容主要著重於《PMBOK® Guide》第七版中提出的八大專案績效領域。我們精心挑選了一系列實務案例，深入解析這些績效領域的運作與實際應用。

此外，我們專訪了各行各業的企業高層主管及專業人士，透過他們的眼睛，我們有機會一窺各大知名企業，如：遠通電收(ETC)、NEC台灣、精誠集團……等在專案績效衡量上的實際案例和運作策略。我們深信，專案管理的實踐與持續改善是每位專案經理應有的素養。他們不僅擁有豐富的知識，更需要經常運用並調整策略，以適應不同的環境和變動因素。

最後，我們將討論專案管理帶來的價值。適切的專案管理不只能幫助我們達成專案的交付目標，更能為組織和利害關係人創造持續的價值。希望透過這些實際經驗的分享，能夠激勵每位讀者在職場上找到自己的定位，幫助組織創新和超越，同時也活出自己的專案經理人生。

環境快速變遷、組織治理差異及專案背景多樣，卓越的專案經理需具備多樣能力和思維方式。艾薩克．牛頓曾說過：「若是我能看得比其他人遠，那是因為我站在巨人的肩膀上」，跟著本期雜誌一起深入探討專案管理八大績效的影響及企業案例，成為卓越的專案經理吧！

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