rogersnotes20230223 想在競爭激烈的市場中脫穎而出，你需要具備的什麼能力？3/30<國內重量級組織管理專家溫金豐教授>為您分析！

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想在競爭激烈的市場中脫穎而出，你需要具備的什麼能力？

3/30讓<國內重量級組織管理專家溫金豐教授>講給你聽！

主題：建構組織敏捷力：結構、管理制度及領導力

分享會時間：2023/03/30(四)21:00-22:00

分享會報名表：https://bit.ly/3kiVwnK

檢視有沒有報名成功及編號 : https://bit.ly/3g0WCCt

簡介：

近三年，組織敏捷力的思維與實務作法在台灣快速加溫，去年（2022年）11月舉辦的的台灣國際敏捷大會締造888人參與的世界紀錄，許多非IT產業的企業主及專業經理人也試著瞭解或在企業中導入敏捷。

如何建立敏捷組織對於企業儼然成為一個重要的議題，而人力資源的管理制度運作也將是企業進行敏捷轉型過程中必須審慎思考的。

本次分享邀請國內重量級人力資源與組織管理專家，陽明交通大學溫金豐教授，為大家剖析如何透過結構、管理制度及領導力建構組織敏捷力。

鎖定2023/03/30(四)21:00「專案職人SHOW」直播，聽聽溫金豐教授分享敏捷轉型對組織的挑戰和機會！

專案管理運用於工程實務方面之心得

PMP的證照在台灣也推行了一段時間了，PMP的專案管理也行之有年了，其專案管理的範疇也逐漸深入各行各業，除了自身所處的工程界外，身旁的朋友們聊天時也談到各自的公司(製鞋業、鋼管製造業、運輸業、金融業、服務業…等)都開始將PMP專案管理的模式、觀念導入日常的營運管理中，甚至要求部份主管都需要上過PMP管理的課程，還會將擁有PMP證照納入年度績效的考核評分標準。

可見PMP的專案管理還是有其一定程度的重要性，也可見其運用的廣泛程度，對尚未接觸PMP專案管理的人來說，這是一個好現象，因為不論身處那種行業，專案管理的專業性都可以運用；對於已經擁有PMP專案管理證照的人來說，更是好的現象，因為未來不論是轉換公司、轉換其他跑道更是都可以適用。

因為本身是從事工程方面的工作，所以本人就自己所遭遇的工程案例子來作分享及探討，本案工程是天然氣輸送管線埋設新建案，所以它是屬於道路管路開挖、管線埋設方面的工作，因為所處地點為台17線又靠近台中港碼頭，所以可想而知，在台17線上行駛的車輛幾乎不外是卡車、貨車、砂石車、聯結車，也都因為是大型車輛在跑，所以車輛的行車速度實際上也不太可能太慢，這也是本工程一開始就要面臨的挑戰，從路權的申請、交維的管制、開挖後未回填時的管制…等都是一大挑戰，初期的人、機具、物料的規劃就顯得非常重要，另外風險管理可說是重中之重；其中發生的案例就是，一開始開挖前除先委由地下管線探測公司先針對開挖路段進行地下物的探測(因為該路段車流量多且車速快，所以主管機關不同意試挖)，開挖前也去各主管機關(台灣電力公司、自來水公司、中華電信、瓦斯公司、第四台有限公司…等)調閱該路段管線埋設圖，確認目前已知的探測管線與圖說是否符合，但實際開挖後，還是有當初沒探測到的管線，甚至還有不知道屬於誰的管線，因為有些管線為民國50餘年期間埋設的管線，當時管線所屬機關尚未有完整記錄其管線埋設位置、高程…等資料，再加上該路段是屬於地下水較為充沛的區域，且又靠近海岸線，所以開挖後又要面臨抽地下水的問題，還不只是抽水的問題，甚至連排水都有問題，抽完的地下水不能直接排放至路面，因為該路段車輛多速度快，水排放至路面，車輛經過時會有水飛濺的情形，附近居民會抗議等。

老實說，這些狀況在初期作風險管理的階段都已經納入討論，也都預期工程執行過程中都會出現的狀況，也都有將相對應的措施、其所需之人、機具、物料等資源納入規劃中，如果要說有失誤的話，那就是沒有非常仔細地評估它的影響力及嚴重性，如：地下水不能直接排放路面、排放地下水管線不能放置路面上(怕行經車輛速度快有翻覆的可能)、民眾的抗議(封路造成進出不便)、開挖出未預期之地下物…等，對我來說，這是一種非常難得的經驗，畢竟這些狀況都可以說都在預期的狀況內，也可以說都不在預期的狀況內，因為風險管理一般都只會評估風險發生的機率及風險發生後所造成的直接損失來規劃相對應的預防措施，很少會去評估風險發生後所造成的間接影響，如後續路權申請的難易度、交維人員配置、交維設施的設置等，它所造成影響其實是很深遠的。

另外一個案例是，本工程管線經過道路交叉路口時，原規劃設計是以半半施工的方式(一半的道路封閉，另一半的道路開放通行)進行開挖、埋設管線，但主管機關後續考量半半施工的風險、工期、道路現況等，最後決定不同意我們申請路權，所以導致我們需要辦理變更設計，管線埋設的工法由半半施工(明挖)改為推進(潛盾)的方式施作，因為這是二種完全不同的工法，所以導致後續全案人、機具、物料的規劃需重新檢討，對本工程來說，這不是部份變更而已，而是好像是完全另一個案子的型態，這對當時在執行工程中的我來說，在當時除了要對現場的施工團隊解釋說明外，還要對公司內部報告，並且還要找尋新的合作協力商，重新訪商、詢價…等，也都是一項非常大的挑戰。

綜整上述的案例，給我的經驗及感想是專案管理不是一門可以照本宣科的知識，實務上的狀況，可能跟我們一開始的設想有天差地別的差異，現實的狀況也一定跟我們所想的有很大的不同，現實與設想的不同是經由很多因素所造成的，甚至它牽聯的間接因素也可能是造成這結果的原因，所以有時候很難將其歸屬於單一因素，也因此可見專案管理是一門很吃經驗的學問，惟有遭遇過許多不同的情境，才會有更成熟、更專業的管理模式呈現。

在初期學習專案管理階段時，總覺得只要將這些管理模式導入工作中，只要按步就班的確實執行，縱使最後的結果有所偏差，理論上也不至於偏差太多，如果最後的結果偏差太多，一定都是執行過程中未確實依照專案管理的要求去執行。但藉由上述的這些案例，確實使我的觀念大大地改變，也再次讓我知道，專案管理真的不是採取一成不變的管理模式就可以成功的，它是需要藉由每一次實務上的執行、執行過程中的反覆檢討、最後的心得整理及歸納，才能慢慢地磨練出一套合適的專案管理模式，所以專案管理是需要持續不斷地學習、精進、綜整、歸納的一門學問，最後也希望大家如果有機會的話，主動去爭取實務執行專案管理的機會，每一次的執行專案管理，對個人都會有不同的體驗，相信對個人未來的職涯規劃也一定都會有不同程度的幫助。

作者：陳文彬, PMP

國立台北科技大學能源與冷凍空調工程系碩士，於2011/8/2正式成為PMP的一員，目前服務於遠東機械工業(股)有限公司；對於專案管理的運用，曾運用於工程的實務上，因為每一次不同案子的專案管理運用，都會使自己有不同的感受，也藉此來磨練自己的能力。

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在不斷變化的世界中，企業必須更加靈活，才能跟緊腳步並產生影響力。

而本次專案管理大獎展現新風貌，納入敏捷類型獎項，

彰顯出世界趨勢走向「團隊勝出，英雄淡出」，

不再是一人的英雄主義，而要追求團隊共榮，才能達成組織價值！

本期《專案經理》雜誌帶您看見2023年大獎的全新里程碑，

了解得獎企業、專案經理和團隊成員們的成功經驗，

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階段閘門也稱為關鍵決策點，在專案的成果產出後，搭配專案的文件來進行審查，做出對專案適當的決策，也能以俯視視角觀看專案全貌，協助釐清專案方向。

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