rogersnotes 20191128：專案管理界奧斯卡國際總會主席抵台頒獎 & PM2.0升級版專案經理12/1正式出刊！出刊後活動邀請您一起參與

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專案管理界奧斯卡國際總會主席抵台頒獎

台灣燈會放光芒屏東縣政府勇奪專案管理獎

2019年正逢國際專案管理學會（PMI）創立50週年，也是PMI台灣分會成立屆滿20週年，對華人專案管理界深具意義，許多公司行號及機關團體紛紛瞄準今年的「專案管理標竿企業獎（EPBA）」，盼能一舉奪得獎喜上加喜，經過一番激烈競爭，最終由中華電信股份有限公司及日昇意定科技顧問有限公司，分別奪下大型企業及中小企業的標竿企業獎，其中，屏東縣政府以備受好評的台灣燈會專案，也成為唯一獲獎的公家機關。

頒獎典禮於11月23日下午兩點在台灣大學應用力學館舉辦，為了展現對台灣專案管理界的重視，全球PMI50周年之際，由現任董事會主席Mr. Randy Black專程來台授獎給各得獎單位及「華人十大傑出專案經理獎（TOPM）」得主，與得獎者分享喜悅與榮耀，也藉此肯定台灣深耕專案管理多年，成功與國際社會接軌的優異表現。

新聞全文連結：https://www.cna.com.tw/Postwrite/Detail/264960.aspx#.Xd9DlpMzaUm

2019年國際專案管理標竿企業獎(EPBA) 暨華人十大傑出專案經理獎(TOPM) 得獎名單: https://www.pmi.org.tw/?p=5361

專案風險管理在臺北捷運系統工程建設之應用

前言

政府為因應社會之進步，滿足民眾行的需求，及提供民眾行的便捷與舒適，乃研議規劃興建大眾捷運系統。因此行政院於一九八七年二月正式核准成立『臺北市政府捷運工程局』，負責興建臺北都會區大眾捷運初期計畫路網之木柵線、淡水線、中和線、新店線、南港線、板橋線、內湖線等總長八十八公里以及新莊線、蘆州線、信義線、松山線、環狀線...等後續路網之捷運工程。

臺北都會區大眾捷運系統計畫是我國政府推動的重要建設計畫中規模最大，投資金額最多的一項工程，對我國經濟發展有重大意義和影響，也是我國從此躋身已開發國家的象徵。因此捷運工程完成之後不僅是一項非常有價值的資產，對國家、社會、民眾而言效益更是顯著。鑑此，本局成立後，即積極展開各項工程企劃、規劃、基本設計、細部設計、施工、製造／安裝、測試的籌劃工作。同時亦深感捷運工程的複雜性及重要性，工程興建過程亦存在許多不確定的潛在因素，乃師法國外之作法，除引用核能品保規範作為本局之管理制度外，更由齊前局長寶錚指定風險管理為重要之推動項目，透過對風險的認識，採取適當的對策，以降低工程風險，並合理抑減損失成本，達到最大安全保障。

臺北捷運工程風險管理實務

在人口稠密、交通擁擠、地下管線密布的臺北都會區進行捷運工程難度頗高，再加上考量路線沿線地區之地質差異、土地資源利用、民意接受度、環境影響、計畫時程與經費的管控，皆需事前審慎的規劃、調查、設計及風險管理機制建立，施工中之環境監測、品質管理與稽查、災害預防與處置，以確保施工品質及如期完工通車。本章主要針對捷運工程由規劃、設計與施工可能發生之風險進行初步概述，期以適當之作為降低捷運工程進行中風險與不確定因素發生，進而達成如期如質完工通車之目標。

捷運系統大多採地下方式興建，工程特性相當多樣化、複雜及風險高，於規劃、設計、施工等階段均須作特殊考量，茲依照一般路段之施工特性，分別探討各階段相關風險因素，至於獨特因素則須另案評估處理：

（一）規劃階段風險

1. 場站型式：形式不同影響施工方式及成本。

2. 用地取得：配合計畫實施如期取得用地，及其未達成之因應措施。

3. 地質：特殊的自然地理條件（例如：地震、斷層、特殊地質，沼氣等），影響工期、變更設計、追加預算。

4. 定線：地理環境不利（如穿越河道、穿越不明基礎、地中遺留物、地下隱伏不利狀況等），以及不良的施工條件（如工區道路狹小、交通混亂、施工車輛進出管制、排水困難、尖峰時段或特殊節期交通管制等），影響計畫成本與時程。

5. 時程控制：制定最佳的時程安排，以達順利完成本興建計畫。

6. 預算：年度預算是否可以如期獲得，及其未達成之因應措施。

7. 環保：興建期間對週遭環境所造成之噪音、震動及產生廢棄物等問題及其因應措施。

8. 溝通：協調與考量各相關單位間意見不一致時影響計畫進行之風險。

（二）設計階段風險

1. 設計經驗：經驗不足易造成設施不實用、增加工期、民眾抗議、變更設計、成本增加。

2. 估價準確度：估價不準將造成預算不合理、追加減預算。

3. 設計完整性：變更設計、新增單價、造成爭議、間接增加成本。

4. 系統性能：系統功能、介面等規範是否確實符合需要。

（三）施工階段風險

1. 地下段

(1) 潛盾隧道開挖：鑽掘偏移、地面沉陷、鏡面破除漏水等。

(2) 臨時擋土措施：連續壁、排樁、版樁等施作瑕疵或漏水。

(3) 與既有捷運車站出入口、穿堂層間佈設轉乘通道，影響營運中之捷運安全。

(4) 開挖及支撐：開挖造成沉陷、管湧、底部隆起、支撐破壞。

(5) 連絡通道之施工：開挖時造成地面沉陷、崩坍。

(6) 地下水抽降：抽降水造成地面或建物沉陷。

(7) 鄰近建物處理：建物沉陷、傾斜、龜裂等，以適當安全措施、儀器監控，以避免導致臨近建物龜裂、傾斜或倒塌，或居民抗爭之風險，或影響列車正常營運。

2. 高架段：高架橋樑之托底、預鑄樑吊掛、基樁施作…等。

3. 機電系統工程：生產製造過程是否符合需求、動態測試出軌、設施遭破壞…等。

4. 水電環控工程：低壓供電系統、不斷電系統、消防火警系統、電腦控制與監視系統…等。

5. 其他：如餘土處理、破堤、重大管線遷移…等。

（四）計畫執行風險

1. 管理：品質管理、施工管理、設計管理、介面管理、型態管理等是否恰當與可行。

2. 採購：採購程序未符合公平性，形成綁標、參與投標廠商不足；合約執行過程中，是否存在與契約或法律條文相互矛盾的地方，契約條款有漏洞或不完整；廠商履約不力或不履約。

3. 財務：物價或工資異常上漲、材料嚴重短缺、通貨膨脹對興建成本之影響。

4. 界面協調不良或無法配合、民眾抗爭。

5. 廠商體質不佳或倒閉。

6. 整體經濟形勢不利，資金籌措困難。

回顧過去1994年到2005年，重大隧道工程災變，臺北捷運就有兩件，發生在1994年和1995年，原因都是隧道鏡面漏水。而本局之統計資料顯示2003年到2006年間，就曾發生事故有地盤下陷17次，建築易位4次，淹水漏水14次，挖斷管線53次，交通事故19次，這些事故讓保險公司有所顧忌，以致在新莊蘆洲線統保招標作業連續流標7次，經過不斷調高保險費率和調整廠商自付風險額額度後，才順利完成招標。由於工程災害未曾中斷，對一向秉持高品質的臺北捷運信譽造成嚴重衝擊，以保險方式移轉風險的作法，亦已面臨招標不易的困境。面對衝擊與困境，讓捷運局重新省思，為何發生過的災變一再發生，面對未知的可能風險又該如何避免？以2003年板橋線府中站案例，災變的源頭是那麼微小的一點漏水，如果能多一些注意，多一些防範，或許就能夠避免。

鑑此臺北捷運局乃重新檢討修正過去只以保險移轉風險的作法，化被動為主動，選定土建工程施工階段為風險管理標的，經過歷史事故資料分析及內部檢討整合後，2005年正式建置捷運局土建工程高危險施工項目管制程序，在施工合約規範中臚列了共通性重要項目約11項，除此外，其他高風險項目仍應依工程特性檢討納入管控，這11項共通性項目包括如下：

1. 潛盾隧道鏡面貫通（含破鏡）

2. 潛盾隧道穿越建築物下方

3. 潛盾隧道連絡通道挖掘（含集水井挖掘）

4. 潛盾隧道鄰近或通過重要（大型）管線

5. 施工鄰近或通過高壓電鐵塔

6. 潛盾隧道穿越箱（管）涵（含臨時改道之箱涵、管涵）

7. 鄰近建物之連續壁開挖及後續深開挖、支撐

8. 必須採取袪水作業以避免車站或明挖覆蓋隧道開挖期間發生上舉或砂湧

9. 車站或明挖覆蓋隧道開挖到底至底版混凝土澆置完成期間

10.出入口與車站間之連續壁（緊鄰馬路或民房）敲除

11.鄰近高危險及影響重大民生管線之開挖

高危險施工項目風險評估原則如下：

在施工期間主辦工程處（工務所）邀集廠商、DDC、學者、專家檢討契約內高風險工項，考量施工標環境特性、鄰近建物狀況、地質狀況、採用工法、廠商自主品管能力等綜合評估分析其潛在之風險性，比較其發生機率及危害程度嚴重性後，評定風險等級，相關等級規定說明如下：

（一）特殊風險

1. 工程處應考量專案處理方案並加強最具危險因子之預防、監控與嬌正措施後納入特定查核。

2. 應提昇列管層級，每月提報至捷運局工務會報列管各項風險活動。

3. 經捷運局工務會報主席裁示後始得解除列管。

（二）高度風險

1. 應提報工程處之工務會報每月列管檢視演變，並依管控檢討結果適時修正檢核點或視必要調整風險等級。

2. 工務所主任會同廠商現場查證確認工項完成認定安全無慮後提報工程處工務會議審議核定後解除列管。

（三）一般風險

1. 除工務所於施工標每月進度檢討會列管，檢視其演變並適時修正檢核點外仍應每月提報工程處之工務會報列管。

2. 工務所主任會同廠商現場查證確認工項完成並認定安全無慮後填報高危險工項竣工解除列管。

高危險工項管制執行四年後，2007年以後重大意外事故已由35件降至4件，其他事故理賠件數也減少許多，顯示此項風險管理機制的確有明顯的成效。

結語

臺北捷運局管理制度成立之初係以台電核能品保規範為依據，後轉換為以ISO 9001品質管理規範為標準，並通過驗證及運作已逾10年。換言之，全局日常業務之執行已型塑良好之習慣，故將風險管理融入ISO品質管理系統內之思維，已成功踏出第一步，再透過工作月會方式，以穩紮穩打之步調執行，造成各處室額外之負擔並不多。回顧過去在本局總工程司主導、品保處及全局各處室之熱心參與及論述下，獲得下列相當豐碩之成果：

1. 透過全局各單位的經驗分享相互觀摩產生共同成長效果。

2. 成功建構全局各單位自主風險管理活動的成功態樣。

3. 將全局各單位標竿案例邀稿於本期捷運技術發表以為標竿學習典範。

4. 喚起全局整體風險管理意識與思維。

5. 初步完成捷運工程專案風險管理架構。

惟展望未來，面對日新月異的捷運系統科技之挑戰，全局同仁當不以此為滿足，除應持續落實初具雛形的風險管理運作機制外，亦應持續努力下列事項：

1. 持續完整建構捷運工程專案風險管理架構圖、表與關鍵性風險項目。

2. 研擬捷運工程驗證與認證架構以及精進捷運中運量規範。

3. 累積經驗與知識，建全本局風險管理資料庫。

4. 加強督導廠商執行風險管理工作。

5. 將風險管理內化為日常業務運作之捷運文化。

期許藉此強化、精進臺北捷運工程之核心競爭能力，成為工程界全方位管理之典範，並如以往引領ISO品質管理風潮，再次帶動風險管理成為一門大家關注的顯學，達成公共工程管理精進之最高境界。

作者：洪舜佳 ,PMP

作者簡介：畢業於國立台北科技大學電機工程系，目前擔任臺北市政府捷運工程局機電系統工程處副工程司。

專案進行到一半時，發現許多問題，

此時到底該如何抉擇？是該踩住煞車？還是完成專案？

專案啟動之後，前一項工作開始延遲，後一項工作的團隊開始空轉、人力閒置、資源沒有最佳化，繼續做下去只會為公司帶來虧損，無法創造價值。身為專案經理，此時到底該如何抉擇？

接下來，頻繁的變動，不斷的範疇潛變、不斷的鍍金，根本無法應付！

然後專案成員們開始檢討，大家不停的開會，密集、頻繁，卻又毫無目標。

然後，會有人推測，某個人或某件事情是瓶頸。

而要處理瓶頸的方法，竟然是不斷的加班、一天比一天晚下班......？

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