rogersnotes 20180531：《專案經理》6月號明日正式發行，何謂破壞性創新？精彩主題懶人包搶先看

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實務心得分享：專案管理在工程施工介面上

記得第一次接觸到介面工程師是台灣高鐵土建工程即將尾聲的時候，還記得那時候為了配合機電工程，機電工程師與介面工程師提出必須增加一部分的改善，介面是什麼？介面工程師是什麼樣的角色？依據圖說施工的我對他提出的意見心有所存疑，那是我正式踏入職場的第一份工作。後來我逐漸明白介面整合的重要性與必需性而非流於機電挑土建的毛病或延遲的藉口。

介面是什麼？

介面區分為本質性介面及衍生性介面，要做好介面上的整合就必須實施適當管理，以公共工程生命週期（可行性研究、規劃、設計、施工及維護管理) 五階段而言，介面的管理在可行性研究的階段可從政策、風險、環境、經費、技術及經營管理方式涉及層面著手。

規劃階段對於方案的選擇與決策逐漸明確同時基本設計的準則亦已成形並做相關工作之分工，此介面的管理，在內有採購招標方式的決策與後續接管單位需求的確定、基本設計準則平台的建立及分工釐清，對外與工程相關的民意、用地取得及資源需求來源更不可不掌握，此時應釐清本質性介面。在設計階段，著重在基本設計上工程平面配置與造型量體規模釐清與各功能標的負責單位應辦理事項及資源供需調查，細部設計上除前面各功能標的負責單位已無模稜兩可之空間，各功能標的介面可由CSD圖（Combined Service Drawing）和SEM圖（Structural Electric and Mechanic Drawing）協調，並透過設計整合減低施工階段介面協調工作以及介面引起之設計變更，此階段通常以介面矩陣、介面登錄表及介面資料表來處理介面之辨識、確認及交換作業來處理介面問題，至此應對實體性介面及功能性介面有所掌握並辨識。

在施工階段，通常是介面問題具體浮現的階段，除在CSD圖及SEM圖持續追蹤管控外可藉由定期的會議作為溝通的平台，另外機電單元各廠商應施工前提出設備元件安裝計畫，交由土建廠商彙整出總和計畫及時程，進而安排時程。同樣的在施工前各廠商施工圖的繪製是不可以缺少的，施工中在施工自主檢查上，預埋件（孔）的檢查宜共同檢查，以避免疏漏致延誤機電進場期程。在維護管理階段，針對使用者及管理者的問題處理追蹤並納入後續之檢討。

綜合以上介面管理及早的導入與延後結束對於整體而言是較佳的，及早導入可以沙盤推演預先準備相關的工作，延後結束則對相關的問題做檢討。

介面上的管理在專案管理五大流程而言，在起始流程中發展專案章程及辨識利害關係人即啟動介面管理，手段可以從專家判斷及利害關係人分析著手。在規劃流程，通盤考量介面發生問題（What)及部分（Where)為什麼發生（Why)及時間點（When)以及什麼人產生的介面由誰解決（Who)，該如何解決（How)又花費多少（How much)。

確實掌握專案管理工作

進一步言，範疇管理中依循著蒐集需求及定義範疇而建立WBS（Work Breakdown Structure)切割出工作包釐清個工作包有什麼樣的介面並由誰負責。時程管理中定義活動、排序活動、估算活動資源、估算活動期程到發展時程五個息息相關的流程，應將相關介面管理納入契約以減低因時程延遲之爭議，各工項按時程進場施作，土建與機電配合應依設備元件安裝計畫（CIP)進場。

規劃成本管理則需考量未依時程進場後續衍生出動員之費用或因應風險的準備金，規劃溝通管理參考利害關係人登錄表作出溝通管理計畫並建立溝通協調的平台，而規劃人力資源管理以活動資源的需求規劃並考量是否成立介面管理小組專責處理相關問題，規劃採購管理規劃應考量介面之產生選擇分標策略及招標方案此可先減少介面的產生，並訂定清楚的介面處理相關契約條款，規劃品質管理考量利害關係人、風險、需求等進行規劃並對品質指標（基準）有一致性的認同，規劃流程應有風險之考量以利因應。在執行流程，完善的管理溝通使介面處理更具即時性與有效性（Right information to right person on right time)，管理利害關係人參與則對症下藥，獲得專案團隊、發展專案團隊及管理專案團隊中除指定專責人員負責介面管理外其他依時程安排到定位，執行採購則重時效性，實施品質保證上即對執行過程做出適當的變更申請並發佈至相關利害關係人以做出回應，指導及管理專案工作則對於交付標的及績效資料應有確實的掌握。

監控流程則反應出在變動的環境下，適時的回饋檢討並變更調整達到逐步完善，對於施工中介面需求的變更必須格外注意應明訂處理程序，另外在控制品質上必須嚴謹，以避免確認範疇時產生無法接受之交付標的。結束流程，必須進行Lessons Learned。

工程生命週期若將各階段視為一專案，如本文一開始談及高鐵土建工程施工末期（施工階段)，專案的起始流程應由可行性研究、規劃、設計等前階段的回饋相關經驗、備忘錄及利害關係人特別是設計階段的回饋並製作各施工作業時期之利害關係人登錄表，規劃流程依據合約設計圖說繪製施工圖分解工作包、活動、所需資源、採購規劃、工序及各專業工班預定進場時程並律定介面項目，再者，依合約要求訂定工作包品質基準，邀集相關利害關係人針對涉及事項表示意見，並律定溝通協調平台之會議頻率，以上可以說是施工前應整體考量之事項，相信妥善的規劃可以讓後續之進行更順暢。

執行流程中，定期召開溝通協調會議並對變更圖面管控，對獲核准的變更申請確實執行，專案團隊、委外作業或專業工班應按時程進場，要徑上的作業無浮時可以緩衝應特別注意，在管理利害關係人參與方面，內部利害關係人之習性應有所掌握必要時應邀集至現場進行履勘以免後續爭議，外部利害關係人之因應也不得馬虎，如聯外道路原農水路之復舊，如無及時處理可能造成灌溉用水短缺，輕則影響工進重則影響政府形象。

實施品質保證部分，如原混凝土設計坍度較低致澆置上產生蜂窩等不良之現象，未達成相關品質要求或工作性而須改變混凝土配比因此辦理變更申請，而思索此品質差異的成因時，或許會考量是否是澆置介面的影響、人員搗實不確實、搗實機具能量不足或材料的配比本身，而種種原因需有現場工程師、品管工程師共同釐清再簽認提出解決方案及供料廠商和工班之配合施工。

指導及管理專案工作上對於交付標的應符合規劃流程提到的相關的標準以利下一個專業工班接續工作以免造成工班接續的介面。監控流程，在實施整合變更控制上對變更申請准駁應注重時效性及發布至相關利害關係人，如電纜槽體配合軌道調整的位置變更因未能傳達到機電房興建之廠商導致須二次施工。在監控專案工作上，則必須追蹤確認之變更是否有效的執行。

結束流程，則應彙整結案文件移交至下一階段做為營運階段的相關考量。

結語

綜合以上，工程生命週期每一個階段皆可視為一專案，介面的管理在每一個生命週期皆須管控，正如前述，施工階段，通常是介面問題具體浮現的階段，施工階段介面管理可由事前規劃做起，如採購招標策略及分標計畫減少介面數，透過設計整合清楚分工並配合介面項目辨識與確認、時程管控及交換與CSD/SEM整合等工具來處理，施工前進場條件及協調機制的訂定，事前規劃做的完備施工過程介面管理相對容易，而利用專案十大知識體系可有系統的做好管理，施工中場地交付、現場協調及共同施做等與變更管控傳遞順利與否取自事前規劃，當然施工不免兵荒馬亂，對於知識經驗的管理以及逐步完善可讓介面管理更加順暢，當然你可以把介面管理當成一個專案來做相信會更有效率。

註1：介面的形成乃來自於兩事物間或以上的關連間，功能依存或實體安排之相互配合需求，屬於本質性的介面需求，稱本質性介面；而介面之處理，需關係的兩廠商及業主之相關單位，各盡其權利義務，在適當時機，依據既定程序及規定進行。它涉及合約、規範、法規、時程，其為因處理介面需要衍生之相互配合需求，故稱衍生性介面。【戴培達，1999。】

作者：吳秉錡 ,PMP

作者簡介：畢業於台北科技大學，現任職於苗栗縣政府。於103年4月取得PMP。

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