rogersnotes 20171130: 《專案經理》第九期紙本雜誌強勢來襲！12/1正式上架7-11、誠品及各大書局

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計畫管理體系下的人才管理芻議

摘要

本文以建立政府的計畫管理體系為旨，第二部分介紹美國計畫管理體系的重要內容，第三部分簡單說明計畫管理與專案管理的內涵，第四部分再以專案管理者做為探討人才管理議題的切入點，先分析專案管理者在人才管理模式下的定位，再具體就職系歸屬、職能為基礎之訓練與職涯發展進行分析。

本文建議(1)仿效美國訂定計畫管理法；(2)配合考試院推動的配合職組職系簡併計畫，將專案管理人員納入綜合管理職組及綜合行政職系；(3)強化專案管理職能訓練；(4)鼓勵公務人員考取專案管理相關證照。最終，希望我國未來在機關策略目標的引導下，發揮專案管理人才的價值，使其成為計畫與政策規劃、執行與評估之樞紐。

壹、前言

2016年12月，美國公布了《計畫管理改進課責法》(Program Management Improvement Accountability Act, PMIAA)，要求聯邦政府機關遵守計畫與專案之規劃、執行以及評估的準則，以提高行政機關的專案執行績效，並增加國會對行政機關的課責能力。

在臺灣，經濟部標準檢驗局參照國際標準化組織(the International Organization for Standardization, ISO)的ISO 21500，頒訂我國的專案管理國家標準CNS 21500：「專案管理指引」。換言之，我國業界雖有專案管理國家標準可資參考，但政府目前尚未引進這套專案管理標準，針對重大政策與計畫的規劃與執行，進行系統化作業與監控、評估，特別是面對愈來愈多需要跨部會合作的政策，若有類似美國計畫管理法的平台進行協作，或可改善現存若干高風險計畫或專案的問題。

2017年年初，民間透過國家發展委員會公共政策網路參與平台，提案要求政府參考美國《計畫管理改進課責法》，希望訂定屬於臺灣本土的計畫管理法。未來無論能否通過該法案，只要強化政府部門的專案管理者的人力與職能，相信亦有助於改善政府的計畫規劃、執行與評估效能。

從制度面來看，我國政府的計畫（或專案）管理體系尚未建立，再從現實面來看，大型政策（例如：全民健保、長期照護）、爭議性政策（例如：「一例一休」、同性婚姻），乃至涉及府際關係的政策（例如：地方政府推動的「北基桃竹3U計畫」），一方面乃是前述計畫管理體系希望著力之焦點，另方面這些重大計畫也牽涉到各政府機關的策略管理、府際關係與公私協力問題，而且背後更需要各機關的人才管理與發展，提供底盤結構的支撐。本文以建立政府的計畫管理體系為旨，第二部分介紹美國計畫管理體系的重要內容，第三部分簡單說明計畫管理與專案管理的內涵，第四部分再以專案管理者做為探討人才管理議題的切入點，先分析專案管理者在人才管理模式下的定位，再具體就職系歸屬、職能為基礎的訓練，以及職涯發展進行分析，最後則是結論。

貳、美國《計畫管理改進課責法》簡介

美國PMIAA首先增訂白宮管理及預算局 (Office of Management and Budget, OMB)管理副局長(Deputy Director for Management)在計畫與專案管理方面的職責，包括：

1. 採取可適用於政府各機關的計畫及專案標準、政策與綱領；

2. 針對前款進行執行面的監督；

3. 擔任計畫管理政策委員會(Program Management Policy Council)主席；

4. 為各行政機關建立標準與政策，且需和廣獲接受的計畫與專案管理規劃與施行標準一致；

5. 與私部門洽商，以找尋有助於改進聯邦計畫與專案管理的相關最佳實務；

6. 協同專案管理改進官(Program Management Improvement Officer)進行每年至少一次的專案組合(portfolio)審查，以評估計畫管理的品質；

7. 建立一套計畫及專案管理的五年策略計畫。

根據該法第1126條規定，聯邦各機關首長須指定一高階主管擔任計畫管理改進官，職責如下：

1. 執行各機關的計畫管理政策；

2. 發展一套策略以擴大各機關計畫管理者的角色，具體來說包括：

(1)擴大計畫管理者的訓練與教育機會：相關職能訓練、大型專案和計畫的成本控制訓練。

(2)由機關內部有經驗的高階主管與計畫管理者教導現任及未來的計畫管理者。

(3)改進計畫管理者的職業發展路徑和機會。

(4)針對高度符合計畫管理者資格的人員，訂定一套鼓勵甄選與留任的計畫。

(5)改進蒐集與散佈最佳實務及經驗學習的方法，以擴大整個機關的計畫管理。

(6)為了計畫管理及監督，利用共用格式與工具來支援資料蒐集與分析之改進。

此外，美國計畫管理法設置了跨機關的「計畫管理政策委員會」，由白宮管理及預算局管理副主任統籌並擔任主席，召集前述「計畫管理改進官」擔任委員會成員。「計畫管理政策委員會」負責在聯邦政府體系內，建立計畫管理政策的基礎標準，再由「計畫管理改進官」執行各機關內的計畫管理政策與策略發展。該法並要求人事管理局(Office of Personnel Management, OPM)局長協同白宮管理及預算局局長，負責公布下列規定：

1. 確認各機關計畫及專案管理者所需的關鍵技巧與職能；

2. 建立全新或修訂現有職系，以適合各機關內的計畫與專案管理工作；

3. 為各機關內的計畫與專案管理者建立一套新的職涯路徑。

綜合PMIAA的規範內容來看，最重要的平台是「計畫管理政策委員會」，白宮預算及管理局可視為PMIAA的主管機關，隸屬國會的「政府課責署」(Government Accountability Office, GAO)則就其認定的聯邦政府計畫及專案管理之高風險清單(high risk list)，負責公布其執行效能的報告，做為PMIAA的課責機制。由於「計畫管理政策委員會」成員係由聯邦政府各機關的「計畫管理改進官」組成，故PMIAA責成聯邦人事管理局，負責這些計畫與專案管理者人員的甄選、留任、訓練、陞遷與發展之工作。

不過，本文認為PMIAA對於計畫與專案管理人員的人才管理規定，只是強化各機關計畫與專案管理能力的初步，具體作法之建議將於後文再做討論。

參、計畫管理與專案管理

根據《專案管理知識體指南》(A Guide to Project Management Body of Knowledge, PMBOK® GUIDE)的定義，「專案是一種短暫性的努力，以創造出一項獨特的產品、服務或成果。」(PMI, 2013: 1)專案管理則是指：「應用知識、技能、工具和技術於專案活動上，以符合專案之需求。」(PMI, 2013: 4)相關的專案受到高一層次計畫管理(program management)的管轄，相關的計畫又受到更高一層次的專案組合管理(portfolio management)管轄。換言之，PMIAA的計畫管理體系，涵蓋了專案組合管理、計畫管理和專案管理三個層次，而在一個運作專案管理的組織中，計畫與專案管理者（或稱專案經理）雖承擔計畫與專案成敗的樞紐，但專案成員也應具備專案管理的基本觀念、技術與能力，否則在專案運作流程所涉及的知識、技能、工具和技術，都難以有效推動與貫徹。

就專案管理者所從事的工作而言，從起始(initiating)、規劃(planning)、執行(executing)、監控(monitoring and controlling)到結束(closing)，共涵蓋了專案整合(integration)管理、專案範疇(scope)管理、專案時間(time)管理、專案成本(cost)管理、專案品質(quality)管理、專案人力資源(human resource)管理、專案溝通(communication)管理、專案風險(risk)管理、專案採購(procurement)管理和專案利害關係人(stakeholder)管理，顯示專案管理者所需具備的職能基礎，和政策管理所需具備的規劃、執行、評估等能力相仿，且需具備跨單位、跨組織和跨部門溝通、協調及解決問題的能力。

肆、專案管理者的人才管理

一、人才管理模式之應用

未來我國若要在中央與地方各行政機關推動計畫與專案管理，則有必要從甄選、培訓和職涯發展等不同面向，實施有系統的、有計畫的人才管理措施。然而，有效的人才管理必須和組織策略連結（鄭晉昌，2015: 53），因此除了利用人力資源管理策略進行專案人才的甄補和培訓外，也應從機關策略的角度，使政策、計畫與方案能和組織目標產生契合(alignment)，創造出機關的價值，而達到服務公共大眾（或顧客）之目的(Schiemann, 2009: 108-111)。這些策略與目標、價值、服務對象之間構成的契合關係，顯示人才管理有一套可資遵循的模式：在策略的指引下，由組織進行人才的認定(identification)、評估(assessment)、留任(retention)與發展(development)(Avedon and Scholes, 2010: 95-110)。又根據專研人才管理的鄭晉昌教授分析，一套組織人才的管理模式，具備下列三點特質(2009: 55-56)：

1. 這個模式必須呈現一套系統性的管理概念；

2. 這個模式能處理各個要素間的連結關係；

3. 這個模式必須說明最後的具體產出。

因此，本文認為各機關未來因應計畫和專案管理體制的建立，確立機關策略並連結專案人才管理模式，將有助於減少政策規劃、執行與監控的問題。

二、專案管理人員之考選與培訓

為使專案人才嵌入現行人事行政體系，參考美國計畫管理法的內涵，建議可從三個層面同時進行，分別是修訂職系、加強「專案管理」職能訓練，最後則是鼓勵現任公務人員考取國內外專案管理師證照。

（一）修訂職系內容

此層面的做法有兩種，一是新增專案管理職系，另一是在現有職系之下，進行考試類科調整。由於考試院現已在進行職組暨職系整併工程，相關草案也已出爐。從考選制度的趨勢而言，新增職系不符簡併職系與考試類科的原則，因此本文建議以規劃中的綜合管理職組及綜合行政職系，做為計畫及專案管理人員的職組及職系歸屬，既不新增職系，同時也符合此類人員具有整合、協調與一般管考職能的需求。

在考試類科方面，最直接方式雖是增加「專案管理」做為考試科目，但若同樣考量科目簡併的原則，則建議在「行政學」命題大綱中增加「專案管理」一項，亦為可行辦法。因此，對於具備專案管理專業的人員而言，進入行政機關後的主要職涯發展路徑雖是專案及計畫管理者，但在綜合管理職組中，仍有相當寬廣的職涯發展空間。

（二）強化專案管理職能訓練

若缺乏專案管理職系做為甄選依據，則有必要透過訓練機關（構）學校提供更完整的專案管理訓練。在訓練定位上，無論是考試院訂定的《高階文官培訓飛躍方案》或行政院訂定的中高階主管職務核心能力，均屬以職能為基礎(competency-based)的思維。《飛躍方案》所需的管理發展、領導發展與決策發展訓練，其涉及的職能項目雖未和計畫或專案管理直接相關，但仍可從中建構相關的課程內容。行政院版的中高階主管核心能力，其中的「計畫管理」與「政策管理」，則更直接涉及專案管理的職能。因此在建構公務人員管理核心能力、課程模組及重要性職務的學習路徑圖時，「專案管理」就成為重要的行為指標之一（呂育誠主持，2015）。誠如考試委員蔡良文對職能途徑的闡釋：「它可以運用在人力資源管理的各項功能與價值，包括教育、甄補、考選、培訓與人力開發、人事考核、陞遷與俸給報酬、遷調派任以及再培訓或退場等。」（蔡良文，2011: 12）。因此，以「專案管理」做為職能發展的基礎，並連結到不同的人力資源管理功能，這和美國計畫管理法所規定有關計畫管理者的人才甄選、培育與發展等措施，有著相同的邏輯。

（三）鼓勵專案管理證照

無論是CNS 21500「專案管理指引」或計畫管理，其背後整套的管理知識、技術、工具與方法，都可藉由專案管理證照的取得，獲得專業上的保證，加上證照本身具備更新機制，亦可確保專案管理師取得證照後的持續學習。換言之，證照和專案管理職能訓練形成雙軌培訓體系，這對職能為基礎的專案管理人才發展，一方面產生正面意義，另一方面也藉此建立由下而上的組織學習基礎（陳志瑋，2014）。

由於考取專案管理師證照有一定難度，加上報考和更新都需支付費用，因此為鼓勵公務人員考取證照，行政院人事行政總處可修訂「公務人員專業加給表」，另訂具備專案管理師證照的專業加給數額，以增加公務人員考取專案管理師並持續更新證照的動機。

總之，在缺乏專案管理職系，且目前缺乏系統性專案管理訓練的情況下，本文建議透過人才管理，將這些人員鑲嵌在行政機關中，藉由制度性的輔助與鼓勵，使重要的政策、計畫或專案，能在他們的推動下達成目標，進而幫助機關完成其願景與策略目標。

肆、結論

美國計畫管理法的緣起，來自國會希望聯邦政府能運用專案管理系統化、科學化的優點，除減少大型計畫與專案的金錢浪費外，並希望提升計畫成果、增加國會對大型計畫與專案的監督。本文探討的計畫與專案管理架構，尚未觸及國會監督這一議題，而是將焦點放在專案管理者的人才管理上，討論各行政機關如何運用組織策略的訂定，引導政策、計畫或專案的規劃、執行與監控，進而幫助專案管理者能在計畫與專案管理架構中，運用專案管理的知識、技術、工具和方法，協調與達成既定目標。為達到充分發揮專案管理人員才能與專業之目的，本文首先建議行政院或立法委員提案訂定計畫管理法，使公部門充分運用CNS 21500的專案管理指引，更有系統、效率地展現各項政策、計畫和專案之成果。

其次，建議配合考試院推動的配合職組職系簡併計畫，將專案管理人員納入綜合管理職組及綜合行政職系，使專案管理人員的陞遷與職涯發展有所依循。

第三，建議強化專案管理職能訓練，並將專案管理者的職能連結到其他人力資源功能，使人才發展的目的得以達成。

第四，建議鼓勵公務人員考取專案管理相關證照，以建立共通的語言與操作模式，未來若能邁向計畫管理架構，擁有證照者更能迅速發揮樞紐作用。

事實上，臺灣的產業界（特別是營造業、科技業）常透過專案經理推動各項專案工作，但政府機關較習慣以傳統行政程序推動政策與計畫，一旦高層不重視或未列入重點管考對象，政策或計畫就容易拖延或流於形式。如果臺灣也引進類似美國的計畫管理法制架構，雖無法解決現在面臨的許多官僚、行政或管理問題，但透過專案管理人才及專案管理知識、技術、工具的引進，根據業界的實施經驗，或有助於從政府內部提升政策或計畫的品質及效率。最終，希望我國未來在機關策略目標的引導下，發揮專案管理人才的價值，使其成為計畫與政策規劃、執行與評估之樞紐。

參考文獻

呂育誠主持(2015)。建構公務人員管理核心能力、課程模組及重要性職務學習路徑圖。行政院人事行政總處104年度委託研究報告。

陳志瑋，(2014)。「以專案管理打造公共組織學習的基礎：利害關係人分析法的應用」，T&D飛訊，第185期，網址：http://www.nacs.gov.tw/NcsiWebFileDocuments/eec6ca40854528a454cea0188ac15770.pdf。

裘明娟，(2011)。「配合行政院組織改造檢討公務人員專業加給表」。人事行政月刊，第53卷，第6期，頁32-36。

蔡良文，(2011)。「論文官核心職能—教考訓用觀點」。T&D飛訊，第121期。網址：http://www.nacs.gov.tw/NcsiWebFileDocuments/8e3efb6ea9facca9cb566779b378a911.pdf。

鄭晉昌，(2015)。人才管理大戰略。台北：大寫出版。

Avedon, Marcia J. and Gillian Scholes (2010). “Building Competitive Advantage through Integrated Talent Management,” in Rob Silzer and Ben E. Dowell (eds.), Strategy-Driven Talent Management: A Leadership Imperative. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

PMI, (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5th ed. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.

Schiemann, William A. (2009). Reinventing Talent Management: How to Maximize Performance in the New Marketplace. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.

Starling, Grover (2010). Managing the Public Sector, 9th ed. Boston, MA: Wadsworth Publishing.

作者：陳志瑋

作者簡介：陳志瑋，台灣大學政治學博士，曾任南華大學公共行政與政策研究所專任助理教授，現職為淡江大學公共行政學系專任副教授，兼任中華民國訓練協會副秘書長，並為中華採購法制與產業發展協會理事。主要研究領域包含政府組織改造、公共人力資源管理、政策分析與地方治理。

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在不可能的時效，完成史詩級大型計畫

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若以人數來說，為盡早完成台灣八八水災災後的重建工作，率領台灣國際專案管理師協會(ITPM；Institute of Taiwan Project Management)300多位國際專案管理師(PMP)志工完成的「災後重建及預防專案WBS計畫書」專案是第一名。但其實人數貴精不貴多，這次「PMBOK V6繁中化計畫」有100位志工，最特別的是：在等待PMI官方正式發布PMBOK V6並啟動翻譯計畫的前一個半月，為有效監控翻譯品質、避免志工基於方便只仰賴Google或Bing……等翻譯軟體翻譯，再改寫成較順的中文句子，沒有仔細閱讀原文的上下文及了解情境，結果翻譯出錯誤的內容，故這次的翻譯計畫不僅嚴禁志工使用翻譯軟體翻譯，更為志工們進行相當多地團隊組建及教育訓練，使得團隊在計畫正式啟動後第二週的試翻譯階段，就已經進入團隊組建的第四個階段—風采期（團隊組建五階段：組建、風暴、正軌、風采、解散），成為高戰力的組織。

砍樹前，先磨亮你的斧頭！

已經記不清楚這是執行第幾個與翻譯有關的大型敏捷計畫，但是過去從來沒有一個計畫可以如此嚴謹及有系統地讓志工小組將自我組織的運作發揮地淋漓盡致。

志工的教育訓練四階段是整個計畫與其他翻譯專案最不同的地方：

第一階段

在等待PMBOK V6正式發布前，志工們有一段空窗期，為了讓團隊及早步上正軌，於是擔任P.O.（Producr Owner；產品負責人）的我邀請Ina及仲安兩位專案管理老師擔任志工的翻譯導師，他們兩位都有旅美10年以上的工作經驗，且本身對翻譯皆有濃厚的興趣，並曾經翻譯過不少書籍及協助國家標準與PMI官方書籍的翻譯專案。為能有效地因材施教，他們將志工分成一般志工及TOEIC 800分以上（簡稱T800）的進階志工兩個群組，依據志工不同的英文能力，施予不同深度的翻譯教育訓練，在教育訓練前請志工先試翻譯，教育訓練後再讓志工挑戰翻譯更難的題目當作成果驗收，並將教學過程錄製成影片，供日後新加入的志工學習。

第二階段

專案管理知識體指南約四年改版一次，過去一共出過五個版本，但並非每個志工都是學習目前第五版的PMP，考量有些志工可能因為學習的是先前第三或第四版內容，距離當初學習已經有一段時日，或被分配到負責翻譯的知識領域剛好是自己較不擅長的領域，所以為了讓每位志工都能跟上進度，P.O.啟動五版的讀書會，志工自己做導讀複習簡報，並將簡報留存成為志工小組的組織過程資產。......

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