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(一)前言：

我工作的單位是個專案型組織，每天組織內的工作夥伴們都要處理手上許多專案的細節內容，有些專案處在與客戶提案階段，有些手上專案處在現場執行階段，有些專案正在企劃設計中，有些專案正在進行結案，每人手上都有這麼多不同的專案在進行，但是大家並沒有將專案工作內容「階段化流程化」的概念，以至於經常在處理甲專案時突然乙專案的緊急事情冒出來，而又忘了丙專案現在應完成的事情漏掉了，有時丁專案的事情和戊專案的混在一起順序搞亂了……，而在我們這個行業又是非常重視團隊合作的專案工作，一個人做事如此沒有系統，會影響個人工作效率，團隊工作如此，甚至會嚴重影響公司成績，讓客戶對我們團隊產生質疑。剛好在研習了專案管理的知識方法後，深深覺得可以運用專案管理的五大流程來調整一下組織內部的工作運作狀態，以提高整體工作效率。 

 

(二)將每日工作內容以五大流程分類：

在還沒有學習到專案管理的知識之前，大家雖然都在做專案，但是不論資深人員或是新進人員，在工作過程中都是「憑經驗」做事，憑自已在這家公司以及以前在別的組織所累積的經驗去做事，雖然常有種「兵來將擋，水來土淹」 的豪邁，但自從學習到專案管理的知識精髓後我體會到一件事，要做好專案不是只靠個人的經驗就能完美完成需要團隊合作的專案管理了，因為那是「土方法」 ，必須將這個行業所累積一點一滴每個人的經驗轉化為知識，而讓這知識能夠傳承下去並能逐步完善，才能將組織成為真正的企業。 因此首先，我們請大家將每天不斷在處理的工作流程內容列出且定義名稱，再運用[親和圖]的工具將眾多列出的工作流程內容整理為有共識的部份，再將這些共識的流程名稱引導出以專案管理五大流程「起始、規劃、執行、監控與結束」，大家都非常驚訝平常順理成章的工作經驗內容其實正是在完成專案管理的五大流程以及其子流程，此時大家已經開始能體會到如何將經驗化為知識的方法了，因為不再是直接經驗反應的土方法，而是變成有系統的工作分類流程定義，而這系統將能個別找出工作問題出現在哪個子流程，哪個環節需要被改進，這就是知識的力量。 

 

(三)依五大流程特性重新分類工作部門：

前述有言，我們組織在專案進行中向來雖然都是團隊工作，但每個人都要歷經每個專案從啟始，規劃，執行，監控和結束五大流程的部分工作，這種「一條龍」的專案管理方式已經行之有年，而且同業中大家」 都是這樣的做法」，每個人在不同的專案裡被分配到的工作流程不同，雖感覺要每個人都是通材每個流程的工作都要會，但就如人所說「樣樣會，樣樣空」，這樣的分工做法一直隠有一些長期的問題，大家雖都能感受到但卻沒有人有解套方法，缺點如：客戶這個案子覺得我們服務做的不錯，下個案子也需要同一人做服務窗口時，但那人卻已被指派去另外一個專案的執行負責人；另外缺點如：這個專案在規劃過程中有問題，但這些問題在下一次的專案並不能同樣被改善，因為當時負責規劃的人在做另幾個專案的結案工作…...等缺點。

 

因此，在大家對專案管理五大流程內容定義有了共識後，我開始提出運用五大流程特性做為重新部門分類的引導，把「一條龍」式的專案管理模式調整為專案部、企劃部、製作部三大部門，其中「專案部」負責整個專案從啟始到結束的總管理部門和監控部門，以及面對客戶的溝通窗口；「企劃部」負責將專案執行前，擬定所有專案的規劃和設計內容，最終提出[專案管理計劃書]，並且負責在專案執行過程中承受所有通過變更申請的內容來[更新專案管理計劃書]，而」製作部」即負責執行[被確認的以及通過變更申請的專案管理計劃書]內容工作，和負責採購管理供應商工作，以及進行結案的結束採購工作。 經過這樣的部門分類改造後，各部門能夠專心在部門工作領域下工夫研究深入有效的專案工作方法，並將部門的工作方法集結為專業知識而能成為[組織流程資產]，因為這樣的專業部門分工產生的工作效能，也直接提昇了客戶對我們組織的滿意度。 

 

(四)先貫徹專業分工，才有能力互相合作：

這樣的部門專業分工方式在台灣的同業中算是創舉，我能有幸參與其中，但在國外的同業中早就行之有年，因為大家能看到了專業部門分工所帶來的利益，以及對組織發展的好處。 而在我們組織剛開始推行時，的確遇到了極大的反彈和爭議，因為在台灣的組織早已習於安逸而害怕改變，那怕這是對組織有好處的改變，大部份人都失去了勇氣去面對改變的挑戰，再加上島國思考欠缺國際視野的教育體制下，這的確是造成台灣各行業如今在世界環境中競爭力快速下滑的主因。 因此，在這次組織部門的改造下，幸得老闆的全力支持，也在幾位同事的堅持下持續推動，才能讓組織內同仁慢慢感受到這樣專案管理的專業部門分工所帶來好的改變，大家雖然每天還是一樣辛苦，但是能夠把每天自已部門的事情完成後，還能開始幫助與關心別的部門的工作，這種互相合作的情形在以前每個人的所有工作都是混在一塊時是做不到的，我們組織這次的部門分工改造，歷經從大部份人都反對，做到現在大家都不想回到以前「一條龍」的專案管理模式，也算是個人在學習專案管理知識後能充份運用到工作上的實例，令我充滿喜悅和感恩。

 

(五)建立專案PMO概念來管理各專案間的合作協調：

在完成依專案管理五大流程來成立各專業部門後，在單一專案上能慢慢看到同事們的進步，也得到客戶對於我們的讚賞。 但在組織整體上仍有持續精進的地方，舉例來說，在不同專案中剛巧採購了相同的供應商，但不同的專案製作部門人員對於供應商的議價，工作管理以及合約擬定方式皆不同，影響我們爭取更優惠的成本; 另外也出現不同的專案部門人員服務同一個品牌客戶的不同部門窗口，產生我們組織在客戶服務及報價策略上的不同調，以至於反被客戶的採購部門挑出我們自已數字上矛盾的地方而要求我們調降報價，這些種種都直接影響到組織整體的利益。在此，成立PMO成為刻不容緩的大事，因此我再次提出計劃，也再次得到老闆的支持，組織跨部門的總管理處，負責在各個辦公室的各專案中，協調專案彼此間「客戶服務、專案管理、企劃設計、製作執行、預算採購以及行政工作」等需要整合同步及調度支援的事項，在總管理處成立之後，真正感受到能達成平衡各專案間各項事務的複雜度和必要性，也開始體會到如何一步步從個人-各部門-各專案到各辦公室階層式管理的精義，所謂「運籌帷幄，分配管理」，這應就是PMO的最高境界吧！ 

 

以上各項就是我在學習專案管理五大流程知識後運用在工作上的實踐內容。

 

作者：黃忠琳, PMP

 

 

作者簡介：黃忠琳,PMP.中國文化大學戲劇學系畢業,曾在國家兩廳院任職統籌舞台監督,以及Sculpture Marketing Services GROUP任職Partner/Training and Stage Management Director,擅長為劇場與活動策劃整合經營之教育訓練講師,以及兩岸文化藝術交流製作統籌工作,工作重點:在協助國內各類型表演團隊於台灣及世界各地演出,並能將劇場藝術及技術型式巧妙融入商業活動流程模式中.近年更專注於融會商業活動及劇場藝術兩者通識能力運用的人才培訓工作, 期望推動台灣劇場界”共好”概念的營運模式, 共創與世界同業接軌的文化競爭力.