rogersnotes 20160901: 賀！CNS21500國家專案管理標準於2016/8/30正式通過最終審查，即將於九月份正式公告

隨著工作和經歷的累積與歷練，除開基層的戰術軍官經驗，先後在海軍總部、國防部任職，參與重要政策研析與負責專案計畫撰擬，基本上都兢兢業業戮力從公，勝任而稱職。離開軍職轉任到科技研發的諮詢顧問這項工作，發現就專案管理這個領域，必須接受更有系統且專業的訓練，這是促使報考PMP重要的驅動力。

拿到PMP證照之後，不僅把在長宏上課的教材和書本(長宏國際專案管理師培訓教材簡報本及專案管理知識體指南 PMBOK Guide )從高雄帶來桃園擺在辦公室，方便閱讀與對照，並且在諮詢工作當中不斷運用專案管理五大流程，十大領域來進行思考。從工作的實踐當中，依據我的觀察，許多專案的進行，學理和實務上有時存在很大的間隙。

碰上這種情形，我會試著從學理上發現問題，從實務經驗上找出問題的關鍵因素，進一步拉近理論與實務的間隙，尋求解決問題的方法與途徑。以下，準備用兩個案例作為我管理實務的驗證，願與諸位PMP的共好分享：

一、專案選擇必須具有說服力

個人工作的單位，每年6月份之前必須提出關鍵技術的研發專案，準備爭取預算進行2-3年的尖端技術研發。通常會有10-20個不同領域的專案送請審查。依據建案程序，必先通過內部初審，再送請董事會諮詢委員會複審，單位初審及董事會諮詢委員會根據專案的重要性與必要作取捨，最後通過專案審查或剔除。

其中，有一個關於雲端資安防禦及反制系統的研發案，在審查過程中讓我印象深刻。本案先前已經通過內部初審，不過在送請委員會複審時，卻面臨很大的質疑跟挑戰。探究原因，問題出在提案單位在專案選擇上(Go / No-Go的決策上)無法說服審查委員的支持。

專案管理在學理上，專案選擇最重要兩個部分:

(一) 可行性研究:決定專案是否能夠進行，重要考量有技術、環境等，諮詢委員會要求提案單位針對研發計畫書作說明，專案團隊必須證明目前技術備便水準能否支撐本項科研進行，還有，更重要的，這項關鍵技術能否符合未來的環境需求。

(二) 成本效益分析:決定專案是否值得進行，包括回收期、效益成本比等。研發案或許不易用成本計算，不過重要的指標，必須包括關鍵技術的產出能否促成及確保未來開發的系統，在資安攻防及市場上是否具有領先優勢，以及研發成本可以反映在未來系統產品成本的攤付上。

提案單位按照審查委員的審查意見，在專案計畫書上除了增修審查意見要求明確載入的部分，更在專案目標及預期效益上作補強，提具有力的數據與通過驗證的資料，兩項堅定的支撐說服審查委員，證明專案「能夠進行而且值得進行」。後經委員會在6月份最後一週通過專案審查，報請董事會核備，同意本案進行關鍵技術的研究發展。

二、獲得專案團隊是專案成功的基礎

第二個案例。今(105)年5月份諮詢委員會視訪一項專案，這項專案在去(104)年經董事會通過，目前正進行關鍵技術基礎研發的整備階段。不過，在聽完專案簡報和訪談之後，委員會發現該計畫室面臨專案團隊人力不足的問題，若短時間無法獲得解決，勢必影響執行進度和專案品質。

本專案屬中型科研專案，依組織架構必須設置3個全職的編組來執行與監管專案的進行，包括系統工程組、專案管理組及品質工程組，人力需求計18員。問題是，該專案編組目前僅11員到位，除專責研發的系工組，專案管理組及品質工程組人力仍在待補的狀態。

個人從專案管理培訓教材-「專案人力資源管理」領域裏頭的「獲得專案團隊」子流程，來看這個問題並試圖解決人力派補的問題。

我們知道，獲得專案團隊就是得到專案人力的流程，而獲得人力的途徑有:

(一) 先行指派:重要成員是專案執行不可或缺者，所以在專案開始之前就必須完成指派，甚至納在專案章程當中。案例當中專責科研的系統工程組成員，基本上屬於此類，而目前多半完成指派並就位。

(二) 協商:本案當中的專案組及品工組人力，必須靠專案主持人(專案經理)與功能經理或其他專案經理協商以獲得所要人力，這是計畫主持人(專案經理)深感困難的部分，因為稀有人力資源有時呈現重複性，勢必要進行一場激烈的人力爭奪戰。

(三) 獲得:透過外部來源包含招募聘僱人員或個別的顧問。問題是人力招募常受限於單位的職缺與編制，而派遣工往往不符專案所要的人力需求。

從實務工作的檢討，個人提請董事會重視 2項建議:

(一) 該專案計畫室必須優先完成「專案組」的人力派補，最可行的方式宜檢討由其他專案平行調撥具有專案管理經驗的人力，以全職派補，立即投入專案管理計畫書的撰寫，以及後續專注於對專案的管控。

(二) 考量專案的期程與短、中期人力需求，宜開放聘僱員額晉用，同意該專案進行招募人力，以挹注人力投入專案工作。

另外，由於該專案進入起始階段，個人認為:必須完成人力資源管理計畫書的撰寫;或重新檢視人資管理計畫書的完整性。下列3項提供專案辦公室的建議:

(一) 優先完成組織圖與職位說明:由於專案團隊成員有全職及兼職兩部分，所以必須讓每個成員都很清楚理解自己在專案當中的角色與責任。基本上，專案辦公室是屬於矩陣式架構，責任指派矩陣(RAM)格式能使每一個人看到其有關的所有活動，或看到跟活動有關的所有人員，確保任何一項工作都會有一個人來負責，以避免混淆。角色扮演是按負責執行(Responesible)、當責(Accountable)、諮詢(Consult)及告知(Inform)加以區分。這種RACI表格的區分與定位，跟過往個人在部隊裏頭所強調的「專人專責，為成敗負責」，極為相似。

(二) 儘速產製資源行事曆及資源直方圖:考量專案團隊全職與兼職成員各佔一半，調製資源行事曆就顯得急迫與必要性，用以辨識可用資源的工作天與輪班情形;而資源直方圖提供專案團隊對所有當事人，視覺展現以及資源配置，清楚描繪出一個人、一個部門或整個專案團隊在專案執行當中的每一週或每個月所需的工時數，當超過最大可用時數的工作，藉以辨識出需要優化的策略，避免因人力資源短絀或衝突，影響專案期程或專案的效率。

(三) 重視人力培訓及經驗學習(Lessons Learned):專案團隊成員的職能影響專案的品質，因此，專案主持人(專案經理)必須花心思在建立、維持、激勵團隊的技能，來達到團隊績效，進而符合專案目標。舉凡人力招募或聘僱在專業本能都得經由培訓的過程，因而，單位當中目前服科技替代役的成員，應視為優先爭取科聘的人力，在渠等役期屆滿前完成聘僱作業。如此，一者解決專案人力短絀的困難，二來替代役人員無須額外專業訓練，得以無縫接軌持續專案工作之進行。

另外，必須做好專案或階段的紀錄，一來稽核專案的成功或失敗，二來彙整經驗學習，更新組織流程資產，移轉到知識庫，以供未來參考，使專案利害關係人從過去發生的歷史資訊或資料記錄得到完整訊息或啟發，減少專案摸索的時間。

結語

過去的30餘年，個人身為一位職業海軍軍官，從基礎教育、進修教育到深造教育，熟讀戰略、戰術、戰技，以及許多軍事綱領、戰爭原則、教則、準則、教範到手冊，還有從早期雅典與斯巴達戰史、拿破崙戰爭、第一、第二次世界大戰到波斯灣戰爭史。誠如拿破崙所說:「戰場上最愉快的事，莫過於對戰史的回憶」。研究戰史，約略可以歸納出勝敗的關鍵因素，從而總結出戰爭的基本原則。不過，精研戰史也好，熟讀兵法、準則教範也罷，都要結合時空、敵情和戰場景況，必須靈活運用。

專案管理的精髓亦復如此。五大流程、十大領域、47子流程，建構了專案管理的參考基礎。國際專案管理學會(PMI)與其出版的專案管理知識體指南(PMBOK Guide)歸納出優良實務的專案管理知識，包括使用的工具與技術對專案成功普遍認為，有顯著的影響，但此專案管理知識與流程，終究是屬一項指南，不是特定的方法論，因此，絕對不能一成不變的運用在所有的專案上。

值得欣慰的是，個人從去年11月通過PMP證照，在目前諮詢顧問的角色，不論負責專案計畫審查，或者提供專案管理諮詢工作，我會從理論與實務不同層面與角度，提供建議跟諮詢意見。一旦發現問題或者困難，會試圖找出關鍵因素，運用所學的專案管理知識，以客觀持平的態度來解釋進而說服提案單位或專案團隊。當提出的專案管理工具及技術，可以用來發現問題、甚至解決問題，確實是一件很開心，很有成就感的事。

作者：陳可乾, PMP

作者簡介：

陳可乾，備役海軍少將。從海軍官校畢業，先後在國防大學海軍學院進修，戰爭學院與戰研所深造，另外在國立政治大學外交系獲得戰略暨國際事務碩士。 2015年9/26報名參加長宏「高107」專案管理培訓班，並於2015/11/17正式成為PMP的一員，目前在桃園一間行政法人科技研發單位董事會擔任諮詢顧問。由於過往軍旅生涯養成及海軍戰鬥軍官的培訓，長年在艦艇擔任戰術軍官和指揮官(艦長、艦隊長)的經歷，具有部隊管理和領導統御完整歷練。