rogersnotes 20160707: 專案管理實務心得 & 《專案經理》活動快訊，加入專案經理雜誌Line@還能抽好禮

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目前在各的單位公司裡，只要稍具規模或跨單位等中大型計劃，皆會指定專人負責，委以「專案管理」工作。個人在單位裡負責多項跨單位整合工作，故擔任多項專案管理工作。由於曾經受過PMP訓練，也通過PMP資格測驗，故開始嘗試把PMP的知識運用在自己所執行的計劃中，並協助同事體認PMP的精髓。以下為個人所負責之其中一個專案之過程分享。

一、明確的範疇規劃

無論是執行各項規劃或任何跨單位合作案，都應該有合理且可執行的範圍觀念，非只有理想化之想法。因此事先需請相關單位及專業人員進行可行性評估，評估後需落實在規劃與實際成果中，但因往往缺乏詳盡之利害關係人需求蒐集及各單位本位主義，與缺乏精確的計劃範圍評估和謹慎思考所致，導致在計劃或執行專案過程中，不斷地發生因各單位或個人意見而修正原本規劃，甚至到最後在驗證範疇與控制範疇時，才發現規劃內容並不符合重要利害者的期望。故在蒐集各利害關係人需求時，應儘量蒐集各利害關係人之期待與謹慎適當定義範疇範圍，並將整體專案的內容與生命週期分割成極詳盡且可執行之工作包，把整體專案的各階段考量皆納入控管，即可減少過度期待與思慮未周全之情況。至此可知，每項專案執行時，需要各利害關係人開誠佈公的討論與專案管理人全面性的思考，才能達到專案計劃的期待結果。

二、專案起於需求，溝通管理尤以重要

很多人認為只要明確訂出專案結果，就能開始執行專案。但真正執行時，又遭遇很多的困難，各利害關係人的本位主義及漫無限制地提出需求，因此在溝通管理及人力資源管理上更亦重要，且需更加琢磨於品質管理之維持。溝通管理就是要進行有效的溝通，在不同的利害關係人之間搭起聯絡的管道，無論是定期發佈專案績效，或者當專案內容變更時，都要立即讓所有利害關係人知曉。在專案進行中，溝通是寧可多溝通，不要少溝通，尤其專案內容變更時或者遇到窒礙難行時，不能認為別人都應該知道的心態。在溝通時，也應該讓每件事情都與每個人分享，因為那更需要參考所有利害關係人的意見。

三、專案管理之需求變更

在執行專案中，常遇到窒礙難行或者相關利害關係人需求變更，故須再重新整合變更。類似的問題在專案執行中是很常發生，故整合變更在整體專案執行過程中，是屬於不可避免的一項過程，但仍須將整個整合變更控制在一個可以控制的範圍之內，避免投入太多的資源浪費，導致專案失敗或者時間延宕，同時也要避免有限的資源一直在專案執行中耗損。但常常在執行專案中遇到一個很大的問題，就是專案執行者常常受到很多外部的因素所影響，特別是如果專案執行者本身的專業性不足的情形下，很多在執行過程與專案的目標內容跟實際專案執行所遇到的狀況是很大的不同，故專案執行者在蒐集利害關係人需求時，更須仔細評估其合理性與是否滿足重要利害關係人的實際想法。

四、專案管理不只是為了完成結案

書本上常常提醒我們要從學習中吸取經驗，也常要求做對的事情比把事情做對來的重要。但真正執行專案時，卻是常遇到瓶頸，不易達成。依然猶記在接受專案管理課程訓練時，老師曾說過有百分之七十以上的專案，到後來都會失敗，所以每當遇到專案已無法再繼續進行時，不免思考是該結案的時候，還是改變原本的專案計劃，讓專案繼續下去﹖通常，所謂的專案計劃結束，是把專案成果報告繳交至各單位，進行各類事項的結案動作，通過相關單位的審核並把專案計劃中的各種經費予以核銷，便完成結案。但所有在專案執行中所獲取的相關經驗與知識，大部份只保存在執行專案的相關人員腦裡，並未隨專案結束而保留下來，進行嚴謹的分類、紀錄及建檔。故後續要再執行相關的專案計劃時，往往須從頭再重新來過，假設專案執行者中有上一相關專案的執行人員，或許還可提供經驗傳承，但終究也只是少部份之經驗與知識，無法一窺全貌。故每當專案結束時，應該將專案中的各種經驗與知識，詳細記載於專案計劃報告中，並註明各種學習過程，以利下一專案計劃執行者能在短期之內，快速進入專案執行的核心。

五、實例

因所服務單位原本設置之廚房已多年，除設備老舊與空間不足，無法在新增供應量外，近來新增相關的衛生管理規範日趨嚴格，故單位決議設置符合HACCP標準之中央廚房以因應未來需求。以下此次新建中央廚房在專案管理的範疇管理上之運用說明：

(一) 蒐集需求

先對廚房使用單位與相關衛生食品法規及主管願景做一訪查，並委由餐飲設備廠商進行規劃。但餐飲設備廠商提出多次規劃，其內容差異甚大，造成服務單位內部決策困難，無法於短時間內作成決策，再者廚房使用單位希望相關餐飲設備可以一步到位，非由逐步依規模陸續增設，皆造成蒐集需求上的困擾。另外餐飲設備廠商前後幾次設計差異過大，無法實際了解是否能符合HACCP之要求與使用單位之實際需求﹖後因採購單位因為其採購績效，也迫使餐飲設備廠商規劃時因陋就簡，導至規畫結果不符期待。

(二) 定義範疇

經多次邀請餐飲廠商及工務採購等相關單位協調定案，並釐訂各項工作準則及負責人員與工作標準。

(三) 建立WBS

因牽涉多單位且每一WBS皆需相戶配合甚至需跨單位合作，故每一WBS皆需有多單位人員負責。

(四) 驗證範疇

就餐飲設備廠商與服務單位多次討論後，提出最終版本之設備清單，但經服務單位內部詳細討論後，決議不符合經濟效益與期待。至此專案進行結案。

以上，為個人在執行專案時的個人心得，謹予分享。