rogersnotes 20160317: 工程實務之專案管理 & 長宏獨家設計Line貼圖上架，讓你更認識商業分析常用字

一、前言

個人曾任政府單位工程採購規劃承辦人員兩年及營造廠主任技師三年的經驗，主要以公共工程土木營建領域為主，從主辦機關（甲方）到承攬廠商（乙方）的角色轉換，透過實務上專案管理的思維運用，綜觀過去的經驗在此提出個人的觀察及分析。

二、專案發起階段無明確範疇

工程多半在起始階段的時候就由主辦機關定義相關的範疇及內容，但許多的內容（重大里程碑、假設、限制及預算）及範疇都是從後續的規畫階段才能有完整地輪廓，唯獨目標是清楚的，例如改善某某路的排水狀況，所以導致專案在發起階段無法明確的把範圍、時間、成本等清楚定義完整，必須透過後續的過程中不停修正，才能逐步完成定義出範圍、時程、成本、品質等內容。

三、規劃與執行明顯落差

工程主辦機關因將規劃及施工分別發包給予不同廠商，從規劃階段開始就委由工程顧問公司或建築師事務所執行，對於規劃內容又基於尊重專業考量，無實質性的審查機制（規劃階段委外第三方專業審查），但因多半規劃單位無實際施工或現場經驗，導致許多專案在發包後就必須進行變更設計或開工即停工的窘境。規劃階段與施工階段的專業度不足、廠商的素質不一等造成專案執行期間不斷的變更範疇、成本、進度等問題，是目前公共工程普遍性最大的難題，另外，施工廠商無風險管控的規劃，常常都發生災害後將責任轉移給下包廠商或設計單位，因此若能從規劃流程的風險辨識、風險定性定量分析、規劃風險回應及監控流程中的控制風險去落實，但這問題或許只能在標案的流程制度改善或相關辦法的要求，才能徹底改善工程專案問題。

四、專案執行中無專案經理

因工程專案包含設計及施工階段的工作，因此專案牽涉的利害關係人有遠大於一般型的專案，所以利害關係的複雜及變動會造成專案是否能順利進行的關鍵因素之一，但台灣工程的是以最低標制度，多半廠商為了取得案子都會以低價搶標，導致廠商的品質不一，後續的專案執行更別說遵行專案管理流程的進行，另外規劃單位又無適當的人力監造，導致專案無所謂的專案經理進行管理整個專案(除了大型標案會有第三方專案管理公司，一般都僅有規劃公司及施工廠商)，如此龐大的團隊成員卻群龍無首，無法有效的規劃及管理利害關係人參與及溝通管理，將嚴重影響專案的執行成果，不僅造成進度落後、施工品質也參差不起。

為了能避免此現象的發生，建議未來工程專案應在招標文件內都要求配置相關人員，（異質性最低標）可透過廠商資格的限制，以確保大型工程專案順利進行。

五、變更設計的不可控制及程序複雜

工程一旦進入施工階段，常發生圖說與現況不符或人民成情、抗議，即會產生大大小小的變更設計，但任何的變更都會造成工期的延宕或成本增加，間接產生許多問題（道路封閉時間過長產生民怨、變更產生高額的成本增加、停工期間的成本浪費），另外也因為政府部分冗長的公文程序或組織人事異動造成專案有更多的不確定性與複雜性，這些因素導致專案容易的範疇失控，也會讓專案的成本與時程不斷擴大，造成非常大的損失。

其原因在於：

（1）設計過程未能充分考量使用需求（2）工程過程中業務或民眾的需求改變（3）施工廠商施工遇到實際的現況條件與設計的假設條件不符合或其他無法施工、難以施工的問題。在PMI所制定的變更管理或構型管理系統，並無法完全解決台灣工程專案所有變更設計衍生的問題，但過程中的完整紀錄、決行層級的確立，或變更事後有效性的追蹤等，至少可以讓大部份的問題有所依循而被執行及管理。

六、結案可以建立學習資料庫

每年從大到小的工程案數以千計，其中重覆性質的案子更多多到數不清，就以建築工程為例，從設計到施工會發生的錯誤，都可以在另一個案子上發現同樣的問題，導致每一個案子都可能因為相同問題，停工、變更設計、追加預算這些問題原本都應該是可以避免的，但就是因爲沒有建立一個良好的結案程序，往往設計施工都完工後，但沒有在結案的時候做一個完整的檢討，並將相關文件歸檔。以台灣目前的工程現況，其實應該將大大小小的案子，在專案進入結案程序後，把相關的文件彙整建檔（文件的版本管理、各項設計圖及施工圖、計畫書文件、會議記錄等），透過平台將相關的文件或經驗記錄下來，一來可以方便未來規劃相關案子的人員參考依據，二來可以將專案過程的失敗問題事前避免及成功案例複製，當然也是讓許多經驗不足的設計單位或施工廠商有一個良好的學習平台，希望能有這樣的學習資料庫將可降低很多成本及時間的浪費。

結語

「計劃趕不上變化」是用來描述工程專案現況的最佳寫照。專案的變動常常因為人事的異動而產生範疇的發散，無形中也增加了不少額外的成本支出，如果以專案管理的來檢視過去所執行的專案，發現PMI現有的42個子流程，過去所用不會超過一半，專案的結果可想而知，最主要欠缺是規劃(為了講求績效，要求規劃單位於限定時間內提交規劃案，以利工程盡快發包施工)。如果大家可以重視專案管理，從專案發起就有明確的範疇，活用及辨識使用在工作上的PMP手法，並加以改善流程(規劃執行的配合)，整個逐步完善的時間，並減少變更設計的機會，相信每個標案都會如期如質的完成。期望大家一同改善此不良的專案環境，在未來專案規劃時多加考量。

寫本文章已距離考取ＰＭＰ證照時間快一年了，本來想要考上的時後就馬上將實務文章分享出來，但礙於理論與實務的衝突，所以無法一一的馬上將問題文字化，但經過上述的彙整，也讓自己更有方向未來可以著手在工程專案改善的問題，希望將學習的專案管理實際的運用在實務中，也期望自己的專案管理能夠精益求精。