rogersnotes 20150514: 營造廠承攬統包案應有之專案管理思維 & 《專案經理》雜誌第4期「猜猜我要去哪兒」神秘小禮等你抽

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營造廠承攬統包案應有之專案管理思維

前言

目前任職於營造廠之技術支援部門，部門組成人員多為技術人員如結構技師、土木技師、建築師、專業繪圖人員等，本部門角色除協助20-30個工地處理技術相關課題，包含施工性檢討、施工安全分析計算、變更設計方案擬定…等之外，便是支援業務部、施工部進行備標作業，提供技術方面之評估及備標文件之製作，因有這樣其他部門合作的工作機會，更可以用不同的功能部門觀點看到整個專案的運作過程，即便目前台灣本土的營造業所進行的每一個工程案，皆符合PMI所定義的「專案」特性（暫時性的工作、具有獨特產生、逐步完善的過程），但實際以正統專案管理思維去規劃或執行專案的卻不多。

「統包案」簡而言之就是將設計與施工同時由一承商完成，有利於縮短時程及減少業主管理介面，我們公司屬於中大型的上市營造廠，為考量企業的多角化經營或風險分攤，每年除私人建案外亦會積極參於公共工程的承攬，因相較於一般設計後施工的工程案，常較有合理利潤或有獨特工程經驗的累積，所以常是公司看重的部分。但在經歷公司數個統包案後，卻也看見統包案背後所隱藏的代價與風險，而現今在獲得PMP系統化的知識理論基礎後，我想更能歸納分析其需重視抑或改進的部分，如以下所述：

一、規劃風險管理

目前營造業對於風險的規劃與管控大部分採取「移轉」的手段，將風險轉由下包或工程保險來承擔，但實際在工程進行或風險發生時，才發覺有許多風險皆輕估、未考慮或未有合宜的風險回應來應對；而且在統包案的精神下，施工者已不能將設計錯誤及疏失推給設計者，設計者亦不能工程品質的落差或時程的延誤推給施工者，此意味著承商所承擔風險的範圍及程度都增加，而現今承攬統包案的營造廠即常發生只花20%的精力來規劃或處理應有80%重要性的風險問題。如現今工程時常發生的「環保議題之爭議」（如海岸或水保區開發案的環評、大巨蛋開發案的護樹問題）、「社會議題之爭議」（文林苑或樂生療養院的開發案）、勞動力缺乏所引發的工程遲延問題、鄰損及擾民引發衝突之問題、工安影響所造成之停工問題等。

此部分若能從規畫流程的風險辨識、風險定性定量分析、規劃風險回應，及監控流程中的控制風險去落實，則對現今統包案甚至一般工程的成功結案會有莫大幫助。

二、管理利害關係人參與

統包案因其同時包含設計及施工階段的所有工作，故其利害關係人遠多於一般工程案，且常是分成若干階段邊設計邊施工，所以利害關係人的更替、重疊也會較複雜，故有效管理利害關係人參與在統包案裡是一個更關鍵的課題。

備標時雖有業主提供之「設計需求書」作為投標規劃及得標後設計的依據，但實際進行細部設計時一定會發現設計需求書有所不足或錯誤的地方，另外就是也需依據團隊專案的預算範圍進行設計調整，此部分工作即牽涉到重要利害關係人的「蒐集需求」與「定義範疇」，其就可利用PMP所提供的系統化流程或有效的工具及技術，將設計工作執行地徹底且不鍍金。

另外就是過程中除了營造廠為主承包商外，還會有設計（建築師、結構技師、電機技師、空調技師、消防設備師、、等）、施工團隊（土建、機電、空調、景觀、、廠商等）、及專業顧問（如法律、地工技術、生態保育、、等），如此龐雜的團隊成員其參與時間及程度皆不同，如何有效地規劃及管理利害人參與及管理溝通，則將嚴重影響專案的執行成果。例如文件的版本管理，隨著專案的推進，各計劃書或圖說、規範等文件都將有許多版次產生，如何讓團隊成員都拿到正確版本進行設計或施工都是一個挑戰；另一個例子就是如何規劃團隊有效的溝通，別讓成員在會議間疲於奔波、如何有效開會、如何有效利用開會以外的工具達到更佳的溝通效果（Google協作平台、ProjectWise平台、line群組、Skype視訊通話、web介面API開發、email）。

三、實施整合變更控制

目前台灣的工程無論是統包案、傳統設計及施工分開招標的案子，從工程之始到結束難有無變更設計者，其發生的主要原因有（1）設計過程未能充分考量使用需求（2）工程過程中業主的需求改變（3）承商施工遇到實際狀況與設計條件不同、其他無法施工或難以施工時（4）其他。變更設計牽動著工程的總成本、時程、品質，加上現今許多弊案皆源於變更設計，業主及監造單位在處理變更設計時都會更加謹慎，所以站在承商的角度更應針對「變更設計」做積極管理，只是目前即便是大型營造廠也少有對變更設計有夠完善的規劃與執行，從最底層的工務層面，變更圖說、資料版次管控就常出問題，到高層變更設計的利弊檢討都缺乏一科學有效的機制，常僅以變更金額的損益作為判斷依據，卻忽略其所伴隨的相關風險，或其他形式成本的增加等。

我想PMI所制定的變更管理或構型管理系統，並無法完全解決台灣工程案所有變更設計衍生的問題，但其事前事後的完整紀錄、核決層級的確立（雖然大多公司都已有這樣的規定，但一般都不是針對專案特性而是整個公司通用流程，故常失彈性或適當性）、或變更事後有效性的追蹤等，可以讓大部分的問題有所依循而被執行及管理。

結語

統包案常帶有邊做邊設計、且戰且走的情況，不確定性較傳統形式的標案來的大，雖開始拿到標案的價格已大致確定案子的困難度，但卻不是決定案子全部的成敗，管理思維及制度才是關鍵。PMI專案管理這套理論兼實用的管理手法，目前或許無法完全運用在台灣的產業界，但當一個企業體越來越多人知道並接受這套方法時（尤其是高層），其效果必會有更好的發揮。

作者：許宏熙,PMP

作者簡介：

許宏熙 ,PMP，國家高考土木工程技師及格。103年10月取得PMP，現任職於甲級營造廠技術研發部

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