rogersnotes 20150319: 公共行政導入專案管理技術常見之問題與癥結 & 四月電子雜誌《全球第一位PMP市長的專案管理》即將上架

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公共行政導入專案管理技術常見之問題與癥結

一、前言：

進入政府部門服務後，由於單位性質相對特殊，重要的工作項目著重在政策規劃與推動，並以導入民間企業服務精神提升政府部門服務能量為主要目的，因此實際負責的工作項目也與傳統公部門服務項目略有不同。這段期間，固然做過很多業務，弄過不少案子，初期都還只是嘗試著融入政府部門的公務文化，但直到學習專案管理後，對於公共行政服務工作便有了截然不同的清晰圖像。筆者試就過去的工作經驗，針對公共行政工作與專案管理理論間常見的衝突，提出粗淺的觀察與分析。

二、釐清專案與常態業務：

政府部門是一個功能性的科層組織，人員的流動、升遷均須服膺組織規則，對於人員績效的評鑑取決於功能組織內的表現評價，因此，例行性業務占了工作項目的絕大部分，這雖然間接造成民眾對於政府部門施政效率不佳的觀感，但對於維持龐大的組織體系的日常運作而言，卻是無可避免的。由於民主政治下的政府部門仍有回應民意期待的必要，政策性的施政不僅是民眾評價行政首長的重要依據，也往往帶來政府部門的業務變革。

許多長官的「指示」、「期望」，往往都只是隻字片語，如何落實為政策造福人群，確實考驗著公務人員的執行能力。許多臨時性的政策發想，往往都被賦予「專案」之名，不過卻都只是將例行性業務包裝為專案，仍舊持續進行既定的反覆作業。在專案管理架構下，專案應是具有暫時性特徵、有獨特產品、服務或成果、可逐步完善的。因此，面對特定任務時，應認清專案的特徵，避免將反覆執行的例行業務視為專案，既無法達成目的，也可能找錯方法。

三、專案執行與否的選擇權也許不在你，但分析可行性是必要的

部份交辦的任務，往往缺少對任務的具體分析或的執行建議，都需要由承辦人員自行面對，這也造成許多專案執行後，成果大大悖離長官甚至社會大眾的預期，不僅執行推動上困難重重，對專案後期的結束階段，往往造成難以收拾的困擾。因此，當面對具有專案特徵的任務時，在真正投入規劃執行工作前，應先分析這個案子的可行性，包括成本與效益的粗估、與組織政策方向是否有扞格？現行法規對新任務的限制、產出結果是否符合社會期待等，並且將這些分析結果，以具體的文件向上說明，提供為決策者決策之參考資料，以豐富決策圈的資訊來源。對政府部門而言，這些分析與建議或許不會改變長官對任務的決定或派任與否，不過，卻是未來政策推動上相當重要的基礎，可使專案推動方向更加清晰。

四、不可忽視取得專案章程的步驟

專案章程是專案經理獲得授權的正式文件，也代表對專案的描述、高階需求、高階風險、預算規模、時程粗估等等的說明，在政府部門，一項政策的推動是否順利，首長支持與否往往是很重要的因素，專案雖然經由發起人指派發動，但往往都是由專案負責人提供專案章程的初稿，並經過反覆修正而成。這個過程在政府部門或許耗時、耗力，但絕對是專案負責人未來推動專案不可或缺的重要憑藉，千萬不可因為麻煩而忽略這個過程。換句話說，尤其在政府部門，要打破不同機關/部門間本位主義最有力的工具，莫過於取得發起人對專案的認可，而且要將這些認可文件化。

以筆者為例，曾經辦理過一個服務中心的籌建，並且需要以市有閒置空間改建為目標，並配合該空間規劃設計裝修整建工程與資通訊設備規模，可想而知，若是沒有取得發起人對專案認可，在場址選定上即面臨相當大的困難，更遑論後續針對空間裝修工程、資通訊設備採購、整體服務建立等工作，非有專案章程提供專案負責人強有力的後盾不可。專案章程的內容，除了針對專案的目的、需求外，粗估的預算以及時程進度，則是一定要說明清楚，政府部門往往受限於編列預算的幅度而影響專案時程的推展，因此建議應敘明於專案章程內，以利推展後續工作。另外，專案章程最好也要列入高階風險分析，這部份在政府部門專案工作中往往是最弱的一環，常常可見到許多案子是一邊做一邊發現問題，而且這些問題若是需要錢來解決，會發現沒有錢，若是錢沒辦法解決，會發現來不及協調，政府部門往往受限於專業知識限制、公部門文化、以及風險意識薄弱的影響，對於風險評估相對而言較為缺乏，若在專案推動之初就先列出可能的風險，對於推動者而言，對專案的圖像會更為清晰。

五、雖然沒有系統性的專案管理工具，仍可善用組織資源

政府部門由於組織龐大，分工精細，橫向聯繫動能不足，又缺乏系統性的線上管理工具，許多過去的執行經驗即便建檔，在搜尋參考上都需要花相當的功夫，並不容易。不過，也因為政府部門累積的資訊相當豐碩，在規劃一個專案上，即便缺少相關的輔助工具，專案經理仍然應嘗試搜尋過去的執行經驗，包括成本估算、採購文件、合約、成果效益、執行經驗與檢討等，這些資訊對於專案的推動絕對有正面的助益。

六、跨部門團隊的合作要成功，溝通絕對放在第一順位

專案經理花80%的時間在溝通，尤其在政府部門，功能部門之間分際清楚，橫向聯繫機制弱，如果專案經理抱持著「這件事他應該知道，他會提供給對方，我應該不需要聯繫確認吧？」這種多一事不如少一事的心態，那麼各個利害關係人之間對同一個議題的認知就會天差地遠。讓各個利害關係人在他應該知道的時間上，獲得他應該知道的資訊，我認為不僅是專案經理的責任，也是專案經理面對繁雜專案工作時可以展現的藝術。不同的利害關係人，所需要的資訊並不一樣，最重要的是必須釐清不同利害關係人之間對專案的期望不同，對專案的使命與認同也有程度差異，有的利害關係人對專案的完成只是工具性，有的利害關係人則對專案有強烈的投入與影響力，識別不同利害關係人之間對資訊需求的不同，才能選擇正確的溝通方式，擬定正確的資訊發布時間，制定完整的資訊溝通計畫。

七、結論

自從接觸專案管理後，對於過去所接觸的工作，有了更深一層的體悟，專案工作可以有一套標準的作業方法，即使身處傳統的組織架構下，面對專案工作一樣可以運用專案管理理論，將抽象的政策方向，抽絲剝繭具體而微的開展出來，期望自己能在未來好好的運用，使各項工作能更順利的推動。

作者：黃冠達,PMP

作者簡介：

黃冠達,PMP，政治大學政治學系碩士，於2015年2月13日正式成為PMP的一員。目前在臺北市政府服務，主要負責公部門客服中心營運管理與資訊發展規劃。

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