rogersnotes 20230419 【Roger老師 X 啟碁科技敏捷工作坊探秘】如何在短周期內產出新的可用產品，以滿足敏捷開發的要求？

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		【企業轉型加速器：Roger老師 X 啟碁科技敏捷工作坊】

		啟碁科技是全球無線通訊產業最大龍頭，自1996年創立以來，專注於無線通訊產品的設計、研發、製造，並逐步拓展至車用、行動、家用及企業用等多個領域。在高度競爭的市場環境中，敏捷產品管理有助於提升企業在產品開發上的靈活性和競爭力。這次，我親自邀請了啟碁科技的高總經理高健榮博士參加我所開辦的敏捷工作坊，令人意外的是，他答應並全程投入參與。

		為了讓工作坊效果最大化，我將參與者分為跨職能的小組，這樣的多元化組合有助於激發創意與協同效應。在一開始，參與者都不相信敏捷可以應用在硬體開發，我直接詢問大家，做戰鬥機要十年，他們如何用Scrum方式，在一個月內產出一台戰鬥機? 大家試著回答，但沒人答對。我向參與者詳細介紹了紳寶公司如何成功地將Scrum方法從軟體開發擴展到整個公司的案例。

		紳寶公司是一家以生產戰鬥機聞名的廠商，他們面臨著一個極具挑戰的問題：如何在短周期內產出新的可用產品，以滿足敏捷開發的要求。而傳統的戰鬥機生產流程往往需要十年的時間。紳寶公司突破了困境，將整台戰鬥機拆成100個模組，例如戰鬥看板一個模組、軟體一個模組、硬體一個模組、韌體一個模組、雷達一個模組等等。他們將每個模組交由一個Scrum團隊負責，目標是在一個月內產出一個可用的模組。這樣的安排讓原本複雜的戰鬥機生產過程得以簡化，提高生產效率。

		每個月的Sprint Review時，各個Scrum團隊將他們的模組整合起來，形成一個更新版本的戰鬥機。這樣的運作模式打破了硬體無法使用Scrum的迷思，讓大家對敏捷開發的應用範疇有了更廣泛的認識。紳寶公司的成功案例也激勵了啟碁科技的同仁們，讓他們看到敏捷開發理念在各個領域的應用價值。

		再來如何跟啟碁的產品連結，我詢問了啟碁科技的同仁們，你們的產品平均生命週期是多久。工程部經理回答1~2年。我又問，新產品跟舊產品之間的差別有多少？他回答大概20%左右。我說，既然80%的部分可以作為現成的模組，剩下的20%可以再拆成幾個小模組，交由Scrum團隊來研發。這樣一來，有沒有可能每個月產出一個新的產品版本呢？工程部經理認為這是可行的。

		我再追問，如果啟碁科技的產品可以每個月更新一個版本，而不是等到兩年後才將產品推出市場，請問競爭力會有多大的差別？這個問題讓在場的人們深思，意識到敏捷開發帶來的競爭優勢是無法忽視的。

		在工作坊正式開始時，我觀察到竹科工程師以冷靜沉著的特性，在高壓的工作環境下，能夠保持冷靜、應對自如。在這次精心策劃的敏捷工作坊中，他們迅速投入到願景盒活動當中。在專業引導者Roger老師的協助下，他們的眼裡開始產生憧景，開始做夢說故事。其他的組別讚嘆：“見識到WNC真是臥虎藏龍，原本是RD, TM的上台銷售時比業務還厲害”，進一步激發了他們對產品願景的熱情。

		例如，他們將設計的陪伴機器人取名叫“家人”，這個名字成功地觸動了即將退休的老人，讓他們都想購買這款產品。在這個過程中，他們發揮集思廣益的作用，團隊成員們齊心協力，一起確定了產品的核心賣點、目標客群以及各種利害關係人。

		接下來，學員們運用利害關係人地圖來辨識產品開發過程中的關鍵角色。他們成功地發掘出更多潛在的關鍵族群，將辨識率從50%提升到80%。在這過程中，學員們深刻體會到了利害關係人地圖的實用性，認為這些族群也會影響到產品的成敗，應該試著去了解、探討、經營，而並非只是著重在傳統專案中熟悉的族群。

		最後，參與者們在短短半小時內完成了一整年的產品路線圖，完成度高達80%。他們透過腦力激盪，將目標拆分成小單位，確立階段性目標。在這過程中，團隊成員能夠保持警覺，維持利害關係人的溝通，提高客戶黏著度。學員們表示，將來會將所學的產品路線圖和利害關係人分析等方法實際運用在專案管理上，進一步提升工作效率。

		在這次的敏捷工作坊中，高總經理的學習精神令人敬佩。他的參與不僅激勵了在場的同仁，更為全體員工樹立了一個楷模。他表示，敏捷產品管理理念對企業轉型具有關鍵性的影響力，而敏捷PO（產品負責人）將成為引領企業轉型的關鍵角色。

		敏捷工作坊的成功舉辦，讓更多人意識到敏捷產品管理在企業轉型中的關鍵地位。未來，我們將繼續推廣敏捷的理念和方法，幫助更多企業提升競爭力，迎接挑戰，走向成功。

		（觀看全文：https://bit.ly/40aOaVS ）

以專案管理角度論國軍部隊管理

筆者在接觸專案管理這門課程前其實對這個領域一無所知，在考取PMP證照過程中了解到，生活與工作中的大小事確實都與專案管理息息相關，只是在過去的工作經驗中未能系統化與具體化將這套知識與過程明確地展現。在學到了專案管理的知識、技能、工具與技術，了解到如何啟動專案、追蹤專案進度、結束階段進行檢討、傳承經驗學習。

以PMBOK給予「專案管理」的定義是：應用知識、技能、工具與技術於專案活動上，以滿足專案的需求，並具備暫時性、獨特產出與逐步完善這三個特徵；針對國軍在裝備管理、維修保養及人員訓練等範圍，多沿襲與效法美軍做法，建立了一縝密、完善之標準作業程序，並不斷依狀況據以修訂與更新，以下針對個人所獲專案管理知識角度，以個人對前述國軍之經歷認知加以探討。

專案經理職務是企業組織內部的橫桿--貫穿各功能部門，結合有形人力物力與無形智慧資源，提供達成明確的目標產物，專案管理知識體系導讀指南(ＰＭＢＯＫ)提供了十大知識領域與五大過程，做為專案管理整體架構，提供有效明確的系統化與共同的語言，但是專案經理的角色與部門功能主管的職務仍有著明顯的不同。

兩者不同處在於，功能主管具有人員編制與直接指揮權，專案經理編組下轄人員多為臨時的附加編組，除了指揮、獎懲權較小，專案結束後多回歸行政編組；第二，專案經理之編組各組員擁有不同專業，可能因專業分歧導致協調、合作困難；第三，專案編組人員由功能部門提供，用人選才在沒有高層支持下可能形成人員能力不足；以上都可能都是專案經理所須面臨的挑戰。

　　軍隊因組織特性，除特殊附加編組，多屬功能部門，與民間組織最大之不同處即在於：軍隊的組織型態嚴明，組織並非純以成本—效率來考量的，成本壓力考量原則上係視所面臨威脅而定，俗話說「養兵千日、用在一時」原因即在此。雖說軍中武器裝備採購與後勤管理上係採類專案管理型態進行管理，並形成一基本標準作業流程，但組織的型態與特性不同，對於管理理論、方法、以及工具的運用也就不同。

回顧我國軍幹部的養成歷程，可以民間組織之部門功能主管為類比，軍官幹部於部隊與參謀單位進行交織歷練過程中，不斷累積與學習有關專長與專業，取得各科專長後，在各個職務中都將或多或少取得不同程度之指揮權或管理權，這個時候專家權或專業與管理權就必須得到平衡方能勝任上級所賦予職務與任務，隨著時間演進，從基層到中階主管到高階主管不斷累積經驗，未來階級、職務越高，擔任某一單位之主官或副主官之機會就會越來越多，指揮管理跨功能部門的層級與範圍也就越來越廣，也就是說，「領導力」或我們軍中常用之「領導統御」能力將取代多年累積的專業知識、管理能力與經驗，成為單位、組織成功運作之重要元素，單純以專案管理模式領導單位前進，將無法滿足成長之需求。

專案經理成功的領導統御、專案管理專業與專業領域知識這個專案三角關係，是專案是否能如質如期如成本完成專案之重要元素，影響專案的成敗；前述三角關係其實與軍中任務執行有異曲同工之妙，軍中不論作戰、訓練、裝備維保等所有工作亦都有專案管理架構之起始、計劃、執行、監督管制與結束五大過程，但兩者之間仍有些許差異處，筆者茲就個人過作經驗就專案管理十大知識對應軍中管理差異之個人認知與看法，重點摘述如後：　

一、整合管理

為專案管理骨幹，管制變更、追蹤執行成效與有效知識管理，累積經驗學習，與軍中任務執行一體通用，重點在於依任務況提出風險、議題、評估、變更、針對現況與上級命令適時調整並提供有關專業建議與可能影響，依科學專業流程，提升各項任務成功機率。

二、範疇管理

範疇管理中之規畫範疇管理、蒐集需求並定義範疇即與我確定上級意圖與上級指揮官決心(專案章程)類似，並依上級指導定義出所需執行之必要與所需行動，進而進行工作分解結構以建立所需分工、行動之範疇基準，避免工作發散。

三、時程管理

時程管理即係依照上級指揮官決心或指導，在特定時間點完成特定賦予任務，依照所需執行之必要與所需行動，進而進行工作分解結構以建立所需分工、行動(範疇基準)所需之各個活動與節點(里程碑)。

四、成本管理

成本管理在軍中係屬較弱的一環，從軍事採購受限於政府採購法、武器獲得來源稀少之第三方限制至政府預算上限與固定經費等，另外在人力運用層面，軍人因工作性質並無加班費預算源，且軍中文化、也就是企業環境因素一直以「誓死達成任務」為主流，人力成本支出與所獲得回饋考量一直不在主要考量之列。

五、品質管理

品質管理的流程主要可應用於武器獲得與裝備維修，依作戰需求及裝備運用標準等品質指標進行稽核、改進，維持部隊建軍與運作。

六、溝通管理

個人認為溝通管理在軍中行之有年，各項會議、集合、會與工作協調其實占據平日工作時間極大的一環，如同專案經理有80％以上時間再進行溝通工作，個人認為由於軍隊非屬營利機構，所有工作均係為未來可能之戰爭場景做無形之準備，無法於平日具體展現工作成果，引領眾人認同並共同向一致方向努力，且根深蒂固的「軍令如山」觀念，在現今社會亦可能形成溝通的反效果。

七、利害關係人管理

利害關係人的管理也因應了軍方特別的任務及特性，在於組織內部不計成本、誓死達成的觀念，相對容易辨識出重要利害關係人，一切以直屬長官的企圖與決定為主，很容易消除其他產生衝突的次級利害關係人的議題。

專案管理以五大過程與十大知識將專案整體架構具體以文字與系統化呈現，以軍中體制與導向與民間組織、企業之相異處，專案管理以個人認知係屬取得啟始階段授權後之規劃與執行層面，但軍隊本身主要係以訓練、作戰為主要任務，有關如何藉由裝備籌獲、維持與管理、訓練、人員徵募、維持等諸多環節等以達成建軍的目標，實可以專案管理之涵義來執行，以提升管理與執行之效率與成功機率。以軍中環境來看，獲得專案管理之規劃與執行的知識與技能實屬達成單位、組織目標之重要工具與能力，專案管理能力實應向下推廣至少校、中校等規劃、執行層面之中堅幹部，以提升軍中運作效率，並在成為高階軍官後，以領導統御輔以專案管理之專業能力，以統籌運用組織內各領域之專業知識並加以實現。

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台灣敏捷部落TAT成立於2019，並在2年內成為台灣最大的線上「敏捷」社群，目前社員人數已突破4000位。

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【學敏捷一定要知道的4個核心價值】

▼點擊圖片，讓史荳芮告訴你敏捷４個超重要核心價值▼

【敏捷核心價值1：個人跟互動比流程跟工具重要】

敏捷團隊非常重視團隊合作及授權，即使流程跟工具再好再先進，如果忽略了成員彼此間的溝通與協調，就不太可能做出有價值的產品，敏捷團隊保持開放性的態度、成員間彼此頻繁地溝通與討論，降低自我摸索時間，也能互相請益學習習喔！

【敏捷核心價值2：可正常運作的軟體比繁複的文件重要】

專案的目標通常是創造有價值及高品質的產出，例：新軟體或解決方案。但在過程中，往往會發生將重心放在非主力產品的其他交付標的上，如：文件表單或是操作說明書等。因此讓主要產品無法滿足客戶要的，但若少了次要文件，也會影響交付產品後的維護障礙，因此怎樣在兩者之間取得平衡，就是敏捷核心價值：可正常運作的軟體比繁複的文件重要的精神所在。

【敏捷核心價值3：與客戶合作比合約協定重要】

客戶永遠是最知道想要什麼結果的人，因此敏捷專案團隊應該站在客戶立場往相同方向前進，而非對立，才能真正提供客戶所需。

【敏捷核心價值4：因應需求變更比依計畫行事重要】

在變動的環境下，執行專案難免變動，因此依照客戶的需求適時調整，不按原定的計畫執行，更可以為客戶帶來價值，

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