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商業分析課程培養在工作上的共同語言

以往常常在實務上談到專案，大家第一個想到的會是專案管理師，的確一個優秀的專案管理師，能帶領團隊有效率且有效果的完成任務，往往管理階層對於公司的成長與發展，都有許多的想法，但卻未必能夠明確的或正確的表達其痛點或需求，於是商業分析師在引出需求的階段便扮演了非常重要的角色，如同先前在導入ERP系統的專案時，請各單位填具現況系統的問題以及對未來的系統期望需求，就是在辨認問題及機會，以進一步確認公司的Business Needs，接著就是要面對現實的時候，首先必須判斷要達成這些需求和解決這些問題，需要花費多少時間及資源，然而在實務上這個過程往往容易被省略或忽略，當時在導入ERP的時候因為時程非常緊湊，蒐集完各單位的需求後也沒有進一步分析或進行排序，就交付各組顧問開始執行，但現在回頭想想這是一個專案的起點，若能在這個步驟審慎評估分析使目標明確、排序正確，應該可以免除後來需求無限上綱，資源分配不均，乃至成本超控的問題。

接著課程中有提到最好能提供多個方案，且需辨識各方案之假設、限制及風險及其可行性，再針對最可實現方案進行成本效益分析，在實施跨國的ERP專案時，的確有評估一次性全面實施以及分階段實施的優缺點及可行性，不過實務上在比較各個方案時，通常財務方面的成本效益分析也會被要求一併陳列，例如全面實施的人力成本、顧問費用以及系統超負荷未能交易的作業成本等。最後組合評估完成的商業企劃案提供給管理階層，確認是否符合其需求，確定最後方向，這個部分在實務上通常就是開會報告，確認後續工作時程以及簽訂顧問合約。

確認上面專案後，接著要開始規劃整個專案中的工作，顧名思義來到Domain 2 「規劃」，專案最忌諱的就是匆促執行，即使在時間緊迫的情況下都應該要有基本的規劃，否則往往會形成與利害關係人，如高階經理人、客戶等認知不一致的情形。

以往我們在執行專案時，也有類似辨認出利害關係人的角色的階段，不過通常都是直接請相關單位派出負責人組成PMO(Project Management Office)，以往我們的概念大多停留在預測性生命週期專案，學習了PBA課程後才了解原來在規劃的過程中還有很多專案執行的方法及需要注意的事項，像是跨國ERP的專案最後決定以分批模式施行，其實有點類似於迭代式生命週期，如果當時有這個概念的話，就會理解到根據專案的生命週期不同，商業分析規劃時程也應該要有所不同，才能增加專案的效益及彈性，避免流於形式反增負擔。

在專案的進行中，雖然做好了規劃，卻也不免發生最後結果與當初目標不一致的情形，往往歸根結柢係因為當初的目標設定原本就是不正確或偏誤的，故Domain 3「分析」，針對需求進行引出、建立、排序、確認及驗證的步驟，希望能夠獲得足夠的資訊，透過一個學習的過程以確認需求，讓團隊能交付正確的解決方案，之前在執行跨國ERP專案時，我們有使用到幾個需求引出的方式，例如檢視目前的系統文件(Document analysis)、各單位需求訪談(Focus groups)以及單位間會議(Facilitated workshops)，但當時太著重在蒐集需求而非引出需求(聚焦)，而每個單位都希望自己的需求能全部被滿足，導致最後需求氾濫，專案時程也大為延遲，學習完這個Domain後，發現當初如果有使用MoSCoW或Time-boxing這種需求排序的方法，應該能大幅縮短專案時程也能更聚焦在重要的需求上。

Domain 4 「追蹤與監視」，本章提及的需求追蹤矩陣(Requirements Traceability Matrix, RTM)是一個很好的工具，透過RTM的記錄，能夠確認需求是否被完整記錄，且在專案執行中若有變化時，能快速的判斷新的需求是否與整個商業需要是一致的，確保最終交付的成果可以增加商業價值、滿足客戶期望。RTM在跨國ERP專案中是有使用到的，只是當時不了解原來顧問建立的需求表單就是所謂的RTM，當中有詳細的載明需求提出人、需求描述及相關系統模組等，但由於在上一個步驟的需求分析並沒有到位的情況下，這個RTM在新的需求產生的時候，只有完成紀錄的完整性，而並沒有達到評估是否與整個商業需要是一致的作用。

在專案的最後一個階段，最重要的就是Domain 5「評估」解決方案(產品)是否實施，在讓利害關係人決定go or no-go前，要先確認解決方案(產品)的結果，之前在系統導入專案所使用的評估方式是所謂的系統整合測試(System Integration Testing, SIT)及使用者驗收測試(User Acceptance Testing, UAT)，這部分和課程中提到的方式相似，不過在這個課程中學到另一個非正式的測試方式「探索性測試(Exploratory Testing)」，後來在工作上的系統修改驗收時，與同事實際使用這個方式測試，真的有達到學以致用的效果。此外我認為課程中提到一個非常好的觀念，即使決定要go後，對於專案管理師而言專案已經結束，但對於管理產品的商業分析師來說，若情況許可，建議還是須對專案進行持續評估，以往可能系統上線後，除非整個交易流程上有很大的變化才可能重啟專案，如果公司的資源充足，其實系統應該持續不斷的進步跟改善。

以上係就上課內容大致說明自己學習的心得以及就以往參與過的專案若能套入商業分析師角色的話會有怎麼樣的效果。在整個上課到考試的過程中，無論是老師、教練或是助教都給予非常大的信心支持，扮演著重要領航員的角色，而能跟同事們一起上課、一起討論，對Case study發表自己的想法，從不同產業的同學眼界去了解每個狀況，於我而言都是非常大的收穫，從對商業分析師毫無概念到可以跟同事侃侃而談，遇到工作上的狀況，會開始使用「引出需求」、「分析需求」的字眼溝通或是使用課程中學習到探索性測試(Exploratory Testing)驗收系統，我想就是達到一開始上這個課程的主要目的：「培養在工作上的共同語言」。藉由結構化的課程，融合實務經驗，加乘學習效果。

作者：古秀敏

畢業於國立政治大學會計研究所，三年四大會計師事務所審計經歷、六年會計工作，擔任過總帳管理、預算管理、報表分析等作業，現任職於中華電信總公司會計處。參與過公司跨國Oracle系統導入、電子發票系統導入、生技公司公開發行及興櫃等專案。

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