rogersnotes 20220825 【大勢議題】成為產品的伯樂 PO這樣找出產品亮點

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身為PO的你，總對「產品開發」愛操煩！？

擔心產品沒亮點，用戶不買帳？

擔心其他競爭者，搶先出新功能？

擔心規格要升級，耗費大量時間與成本？

擔心整體動員趕上市，市場成效卻不如預期？

不只亮點，還要爆點！你得變身產品伯樂！

在找出產品亮點前，你應該先了解自家產品位於哪個生命週期，一個剛剛進入市場的創新產品，和一個已經進入市場多年、進入成熟期的產品，各有不同尋找亮點的方法。以創新產品為例，由於市場上還沒有類似的產品，開發團隊根本無從得知消費者想要的是什麼，這時不妨回歸敏捷工作理念，將尋找亮點視為一次次迷你Sprint，先蒐集需求、評估需求、及時測試市場水溫，並在經驗流程下確保產品方向符合市場需要。這樣就開始邁向產品伯樂之路。

成功很棒！失敗更棒？

下一步，有了這些關鍵想法後，你還得鼓勵嘗試與創新，也鼓勵開發團隊勇於經歷「失敗」，每次失敗都是為了創造更棒的產品，如同將一顆石頭雕塑成一件藝術品，但…我們究竟該怎麼確認產品策略有效？以避免花費太多時間成本開發產品，卻不如市場預期？

再進一步，不如就來一場「迷你的Sprint」吧！

遵循3355原則：為了讓Scrum團隊高效運作，不只要完成3角色、3工件、5活動，並注入5大價值精神，讓大家對目標有承諾，有專注、有勇氣接受挑戰和開誠佈公的心態、分享同時互助互重，打造一個“Agile Team”

善用OKR或KPI：制定合適組織運作的關鍵績效指標，或者上下對焦並設定達標的關鍵任務，更策略性達標而非拚命達成績效。

制定迭代週期：無論那種敏捷型態，不確定越多，獲得反饋程度越難，優先順序變化越快，越保持急迫感，那反覆運算就應該越短；最好是選擇一個長度然後堅持使用，而不是經常改變它，更為重要的是團隊在遇見問題後如何應對和改進，並切實將改進任務納入每個反覆運算中去實施，

團隊增量交付：對於未來的產品有共同願景，能以最小可售功能特性（簡稱MMF, Minimum Marketable Feature），篩選出最吸睛的產品特性，並迅速推出第一個產品或展示給使用者及顧客，聽取回饋後，更能確認是否朝正確的目標邁進，搶佔市場先機，將是打造引領風潮產品的關鍵一大步

我們可以從附圖清楚看到一個迷你Sprint的運作：先是蒐集需求、評估需求並及時測試市場水溫，透過經驗流程確保產品方向符合市場需要。

來，跟著我動手來一場迷你Sprint吧！

更多資訊請至RSG官網 https://bit.ly/3cL1Unl

公務體系的專案管理：以E服務平台建置為例

前言

對公務體系而言，PMP並不能算是顯學，但若探究公務政策及行政作為的本質，每一項公務行政都是一個專案；然而，大多數通過國家考試的公務員並沒有接受專案管理訓練，而是就任後才開始邊做邊學，以自行摸索與參照前輩等方式，自行建立起個人對於專案管理的流程與藍圖。

經過公職數年且經手數十件大小公務專案後，我很慶幸能接觸PMP課程，學習系統化且有理論學術支持的專案管理知識，將我過去零散的專案管理經驗統合，從系統化的角度反思過去經驗的作為，以後補的方式加強自我經驗學習。

這次，我想以公共服務E化平台的建置，來談談我自己的「案後」經驗學習，包括了兩大主題：公務專案的特殊性及公務專案的困難點。

公務專案的特殊性

一、利害關係人滿意度至上

除了對內部的專案，大部分公務專案的服務對象是廣大民眾，也是公務專案所指的利害關係人。在台灣，輿情或民眾滿意度是主導公務政策的主要因素，公務專案也無一例外。

專案的利害關係人包括可以影響專案的人，以及會受到專案影響的人；因此對於建置E化服務平台來說，後者的組成可以極為龐大且背景複雜，加上利害關係人滿意度足以決定專案成敗及存廢，利害關係人的辨識、分析、需求蒐集、溝通、管理、教育及監控，就是E化服務平台成功的關鍵。

二、政策而非商業價值為主要考量

公務體系的專案係以公務預算為基礎，而公務專案秉持為民服務的精神，專案推出後多屬消耗預算，並不會帶來收入，因此公務專案不會以商業價值為推行與否的考量依據，而是以業務所需，或以政策、民眾所需為依據。然而，考量的出發點不同，造成部分適用於商業環境的評估方式不適用於公務專案，例如成本效益評估、投資報酬率評估、現值及現淨值等。

在E化服務平台的案例中，專案的必要性與適當性來自滿足民眾需求及配合國家政策，因此計畫草案有別於商業企業案，奉核實施的計畫案格式及重點也與商務環境中的專案章程不同。

三、重視企業環境及組織過程

依法行政是執行公務的鐵律，此準則亦適用於公務專案；然而，依法有兩個層面，一是法規明文允許可以，二是法律未明文禁止，而不同的角度會引導公務專案走上截然不同道路，而對於法規解釋的容許度，就藏在組織過程資產裡。

以E化服務平台而論，案涉個人資料保護法、資訊公開法，以及該網站服務內容之隸屬法規，究法規面就已經是層層堆疊，加上組織過程資產的影響，公務專案需要以更廣大的眼光來看待遵循需求這個環節。

四、分工嚴謹的功能性組織

公務機關因受組織法規範，其組織結構為絕對功能性，資源及權力完全掌握於功能性主管，而專案的承辦人僅是某一功能分枝下的成員；此外，公務體系下的功能分枝分工細微、階層明確且審批層級複雜。

以E化平台建置為例，除了主推行專案的業務科，另有控管預算的會計室、綜理採購業務的秘書室及監控適法性的政風室，其上還有握有審批權的各級長官，以及更高階的監管單位如審計處。

公務專案的困難處

一、需求蒐集、利害關係人管理與監視

由於公務專案會觸及廣大且背景各不相同的民眾，往往在蒐集需求階段就已是困難重重；即便經過縝密的需求蒐集且嚴謹的定義範疇，專案過程中仍難避免半途殺出未辨識的利害關係人，甚至在專案過程中態度丕變。

以E化平台建置為例，就必需要同時考量利害關係人的科技工具熟悉度及偏好度、個人資訊上網的接受度、介面的友善度及網路資源的可及性；這些不同的特定，會決定有多少服務可以E化、過渡期要多長、是否要導入教學。究我而言，專案推行後的利害關係人監視、教育與溝通對於公務體系格外重要，因為公務專案的利害關係人辨識本來就不可能做到完美，而原本辨識為不具影響力又不關切專案的利害關係人，又常會因為突然發現沒有獲得預期的利益而態度轉為積極反對；總言之，在利害關係人複雜又多變的環境下，公務專案的利害關係人參與管理是絕對的處理重點。

二、設定績效指標與績效評量

公務專案的目的不是創造收入，因此必需用適用公務體系的指標來定義專案績效。在E化平台的案例中，使用的績效包括了E化率（線上申請數/總申請數）、服務滿意度（1顆星至10顆星）、民眾投訴件數月報告。乍看之下，公務專案似乎可以跳過商業績效不看，但以民眾回饋為績效指標卻常使績效忽高忽低，因為民眾滿意度會受大環境影響甚劇，使得專案績效可能因為社會事件或輿情而呈現大起大落，這是公務專案在初始設定績效指標及製作績效報告時，就要納入考量的因素之一。在E化服務平台推廣的過程中，就曾發生過因為外傳政府資訊外洩的假訊息，就導致多數民眾仍寧可採用紙本送件、線上申請件數驟減，造成該區間績效慘淡的情況。

三、功能性組織下的專案執行與處室間溝通

公務體系多採用絕對功能性組織架構，雖然偶有專案辦公室的設置，但其實資源（由其是資金）皆掌握在功能主管機關手上，再加上公務組織的職位高低階級分明，在跨單位溝通時更需注意許多潛規則，包括呈報絕對不可以越級、過程要符合組織慣例、絕對尊重相位階的其他功能主管等。在階層嚴謹的公務體系，大量的開會是常態，更多時候，專案主管的業務單位主管，會先去串連其他功能部門的主管，依序將專案的資源、適法性、流程正確定先一一確認，之後才會將專案內容文字化。

通常，公務專案在起草前，就已經耗費相當時間在組織內的功能單位間溝通；而在專案起草後、奉核執行前，又會因為更高階層的利害關係人提出其他意見而需要全案再議；相較於商業環境下的專案，公務體係的溝通因為充滿著慣例、潛規則與階級意識，是公務專案管理在五大流程中必需特別花心思注意的環節。

專案依產業不同會有不同特性，然而專案的生命週期、執行流程及各階段注意重點其實互有共通之處。對於學習PMP框架及思維，我感到豁然開竅又相見恨晚，藉由後見學習，讓我開始反思公務專案各個階段應該而卻未盡的環節，期許自己在專案管理知識的加持下，會開始用系統化及綜觀的角度處理往後的公務專案。

作者：方奕瑋, PMP

簡介：英國艾塞克斯大學會譯口譯與筆譯碩士，於110年8月28日成為PMP，現任臺北市政府捷運工程局課員，曾任臺北市政府體育局科員，專長為口譯及筆譯、體育活動專案管理、醫衛健康專案管理及政府採購之勞務及財物採購。曾經手之專案包括運動防護介入運動訓練專案、醫療補助運動員專案、運動科學化訓練介入運動訓練專案、運動選手服務E平台建置專案、臺北世大運國際及國內裁判後勤食宿交通服務專案等。

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