rogersnotes 20220706 【企業永續必要的組織敏捷性: OKR X 敏捷】台灣敏捷部落7月分活動出爐！名額有限手刀搶位！

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【台灣敏捷部落7月分活動】

價值競爭為架構，OKR為管理指標輔以敏捷展開行動

敏捷已經成為時代趨勢潮流，可是目前敏捷偏重專案執行面，特別是西方授權式領導在台灣水土不服，導致許多台灣企業高階主管對敏捷充滿興趣卻不得其門而入。周博士先用略思維拉高高階主管的維度，再從競爭價值為核心架構，完成公司的定位與策略，再以OKR為管理指標，引導高階主管如何以敏捷創造公司的核心競爭力。

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公務部門的專案管理

公務部門-專案經理的一大挑戰!

公務部門一直以來給人的看法不外乎是僵化、不知變通、多一事不如少一事的負面觀點，而身在公務機關好些年，也認清公務機關的確存在這些問題，惟這些問題又植因於法令跟制度的限制，想要藉自身力量破除限制非常困難，但專案管理並非要與制度硬碰硬，彈性的在這層級制度下做好專案管理也是有其秘訣的。

公務部門的僵化來自於它的制度，層級節制的功能性組織，公務部門是一個非常標準的功能性組織，每個科室負責不同功能，每個主管由小到大就是大大小小的功能經理，每一件事情都必須要逐級上報經過核准蓋章同意才能做，雖然訂有分層負責之制度，但是人員的管理、業務調動、人員訓練等等全部功能經理掌控，在這樣的情形下，公部門內的專案經理在推動專案方面，如何藉由少之又少的的資源來使專案兼顧品質與效率，也有不同一般企業的做法。

一、辨識利害關係人：

人永遠是最複雜且影響最大的因素，而公務機關看似層級節制的外表下，其實也存在著沒關係就有關係、有關係就沒關係的情形，尤其是功能經理(主管)遍布的情況下，如何掌握每個關鍵利害關係人的權力以及對於專案的影響力及關注力，如何讓專案在一堆閒雜的利害關係人的意見中持續順利推動不被影響，掌握公部門關鍵利害關係人我認為永遠都是專案能否順利推動的最重要原因。

二、管理利害關係人參與：

在掌握關鍵的利害關係人名單後，再來就是管理利害關係人，如何把他們拉向我方陣營是非常重要的一件事，在公務機關永遠有一群人是只會出一張嘴巴的人，會議中喜歡提出一些聽起來非常具有宣示性且迎合決策者的意見，然而這些意見在華麗的表面下往往超乎專案的範疇及原本估算的預算、時程，倘若會議主席或決策者未能及時察覺甚至採取支持的情況，將使得專案面臨不斷變更的窘境，到最後成本超支、時程落後，專案產出與原本規劃的相去甚遠之情形，是以如何讓專案在正確的軌道中運行，管理或稱拉攏關鍵利害關系人非常重要。

而在管理或拉攏關鍵利害關系人之中，所採取的手段就佔有非常大的因素，而手段就是取決於規劃階段所做的功課，以專案管理來說，就是規劃溝通管理及規劃利害管理人參與，舉我以前歷經的廳舍整修專案來說，關鍵利害關係人可能是會計室的主管(管預算)，首先要知道這個主管因為年紀偏大，並不喜歡使用電腦，與其溝通切忌使用電子郵件或者即時通訊軟體，故要與其溝則需要以面對面溝通聽取其意見為主；另外因該主管的辦公空間也在整修的範圍內，過去常聽其抱怨空間偏小、隔音不好等問題，因此在規劃階段，請設計師設計時，可以特地去徵詢該主管的意見，將他的需求列入設計圖中，以獲取其好感並增加他對專案的支持程度；再者了解該主管的喜好，如主管喜歡喝飲料，則於平日因「不小心」多訂購一杯飲料而進貢該主管，也是增加其好感的手段之一，所以由此可知，每一個利害關係人影響力及喜好均不相同，專案經理如何就不同的利害關係人施於不同的策略，使其由C轉為D絕對是影響轉案能否成功的關鍵因素。

三、規劃專案風險

公務體系中執行之專案，風險往往是較私人企業容易辨識的，且相較於企業推動專案，在於公務機關缺少了同業競爭，使得人的原因往往是風險的產生的主要來源，以所提的辦公室整修專案來說，整修的範疇早於蒐集需求後於設計師規劃設計後完成，預算及時程的排定亦依照規劃設計及後續招標文件所訂履約期程而確立，但是公務機關執行專案往往受到人事更迭、政策延續等原因決定是否繼續執行，如同公務機關流傳之俗諺：「千變萬化，敵不過長官的一句話」，導致公務內的專案於執行階段，往往因為政治因素而造成變動，而該種風險(如人事更迭等)亦難以辨識造成在規劃回應策略及應變方案時規劃的困難。

四、敏捷式在公務機關的應用

在公務機關固定的預算及時程總給人一種必定適合使用預測式的專案手法，畢竟公務機關要推動各項事務，如建築經建專案、研究專案、購置物品專案等等，由專案之起始開始，由成本效益分析、工作內容說明、預算編列等等(尤其是預算的編列更是前一年度就必須編列)，在在顯示出政府機關的專案非常適合預測式的使用，此外公務機關面對外在環境的變動反應也較一般企業緩慢，包括在風險辨識、利害關係人的管理、採購管理、突發事件的回應上，受到層級節制體系的限制甚大，但是由這幾年新冠疫情的防疫工作來看，各項的防疫工作，比如在疫情爆發的初期，面對境外的管制，運用一般預測式的手法絕對無法第一時間作出妥善應變，其必須每天藉由觀測入境的人數、地區等因素每日作調整，另外在民眾瘋搶口罩的期間，政府面對龐大壓力下短時間產出一個口罩實名系統，或是疫情中期疫苗開打初期，結合原本的口罩系統推出疫苗施打平台，到後期實名制的快篩平台，姑且不論該系統誰製作(應該是外包)，其在短時間立即產出一個提供全國民眾使用的系統，隨然界面非常陽春，但是其短時間立即產出一個符合民眾預約的系統，加上防疫政策不用顧慮商業價值，該系統正式最小可行性產品的產出，而系統在推出後，透過民眾的反應及使用者的需求，不段更新並和疫苗系統結合，正是不斷迭代交付產出的結果，所以由此可知，政府機關的專案並非只適用於預測式，在面對有關人民生命財產安全或是緊急危難的時候，敏捷式的手法反而更能顯示出該手法的價值。

綜上，在公務機關內的專案管理，並非只存在某種手法，透過預測式、敏捷式及混合式的交互運用才能使公務機關在兼顧法令及民眾需求下取得最最佳的平衡點。

作者：周學旻, PMP

作者簡介：在111年6月23日正式成為PMP的一員，在行政院農業委員會擔任採購的相關工作，透過PMP的培訓，才能理解公務機關雖然制度僵化，但是專案管理並非不能適用，也期望成為PMP的一員之後，能持續在公務界推行專案管理的資訊給更多的人。

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【專案職人秀獨家專訪】Lenovo Taiwan 總經理林祺斌專訪

受訪主題：疫情年代的Lenovo創業家精神

主持人：專案經理雜誌總編輯周龍鴻, Roger

受訪時間：2022/7/28 (四)21:00-22:00 (1小時)

簡介：

林祺斌( Benjamin)為現任Lenovo 台灣區總經理，2017年上任至今已有六年的時間，先後曾任職於台灣HP 與中國市場業務主管、台灣微軟(Microsoft Taiwan)中小企業解決方案暨經銷事業群總經理，軟硬實力深受業界肯定。

Lenovo為智慧轉型的全球領導品牌，面對疫情帶動的轉型需求，不再只將自己定位為銷售個人電腦和硬體裝置的IT廠商，而是大舉邁開「以服務為導向」的變革步伐，成為整合式解決方案供應商。作為關鍵時期的領導者與專業經理人，Benjamin洞悉市場趨勢，謙遜向客戶學習，並充分賦能團隊，在Lenovo將創業家精神發揮的淋漓盡致，帶領台灣智慧裝置(Intelligent Device)業務與市場發展，締造歷史佳績。

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