rogersnotes 20181025：Roger老師文章分享：轉型領導如何影響台灣的專案管理(下集)

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轉型領導如何影響台灣的專案管理(下)

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上一篇提到：轉型領導是改變時代巨輪的一種領導風格（ https://goo.gl/BzGr12 ）。說明了轉型領導的4I層面如何有效影響專案的績效，但是在過程中的轉變，如何從許多微觀對成員的轉型領導，慢慢轉化為對整個專案的鉅觀轉型領導，在本篇中將繼續說明。

看過過去諸多轉型領導學者的定義（Burns, 1978; Bass, 1985; Lerithwood, 1990; Roberts, 1998; Allix, 2000; Cheng, 2002; Yukl,2006&2010），我對轉型領導解說為「領導者透過鼓勵、指導、共同討論等方式，讓成員認同組織的目標與願景、促使團隊能自行解決問題進而超越組織的期待，最終達成組織的目標與願景。轉型領導的內涵分為五個層面：理想化特質的影響、理想化行為的影響、激發部屬動機、智慧啟發及個別關懷，且是可以透過訓練而學習的。」由此可見，若能有效地善用轉型領導理念，與專案成員產生共同的價值觀，他們就能為組織創造源源不絕的驚奇。

微觀的 vs. 鉅觀的轉型領導

轉型領導的轉化過程，可以再細分為微觀及鉅觀兩種型態的轉型。

微觀的轉型領導，是指領導者透過人與人之間的互動，激勵成員突破自己能力的限制。如：專案負責人影響在團體內與大家互動良好的關鍵成員M，透過平常的交流，達到激勵M的個人轉型，促使她個人能力提升，並有效增加對專案的貢獻度。

鉅觀的轉型領導，是指領導者直接使用權力，改變組織的結構及文化。如：當影響的關鍵成員人數越多，就會慢慢塑造起專案的組織文化，文化就會變的正面，進而讓專案表現得更亮眼，這個改變就是鉅觀的轉型。

轉型領導會從微觀的轉型開始，等累積到一定微觀的轉型數量後，組織文化改變，就會慢慢進入鉅觀的轉型。許多知名的企業，特別是歷史悠久的公司，在面臨無法解決的根本問題時，通常會找來外部專業的CEO，協助重新訂定公司的願景，並整頓內部、汰舊換新，就是透過微觀到鉅觀轉型領導的方式，再次建立起公司的新文化，為企業的永續經營注入一股活血。

從鉅觀到微觀　顛覆傳統的轉型領導

但在PMBOK百位志工的故事裡，這個順序卻正好相反。一開始我就先設定好組織的願景，翻譯出「台灣業界最高翻譯品質的專案管理聖經」，號召100位志工加入，建立起鉅觀的轉型領導。

可是，空有願景、如果百位志工沒有跟著轉型，是很難順利完成這個專案的。於是我策略性的設定了一段團隊組建期，包含翻譯教育訓練（兩週）、五版PMBOK導讀讀書會（兩週），及六版PMBOK導讀讀書會（兩週），可有效使共好發酵，在整個專案的生命週期內，讓團隊自主激盪出下列四個階層的轉型，達到專案績效的目標：

第一層的微觀轉型領導，是我對所有的幹部。會有這個過程，是因為這個專案包含高達100位的志工，敏捷團隊正常合理的人數為10人以內，以充分激盪及討論。因此，我建立了一個組長群組，將所有的組長及副組長納入，試圖影響這些日後會在百位志工裡成為關鍵人物的人，激發他們的責任感、使命感、成就感。

因為過去有許多執行敏捷專案的歷練，我很能了解哪裡可能有缺點、會出問題，所以在這個群組內，提出不少改善建議，雖然提案者大部分是我，但是組長及副組長都能充分表達他們的不同意見，我們充分討論，先產生共識後，再共同表決出許多具體的決策，如：志工獎勵制度，如何表揚志工？有多少百分比的志工會被公開表揚？大家如何在PMBOK留名？志工低於多少出席率，則視為自動淘汰？……等，定案後再對百位志工公告。

我與組長、副組長共同表決出來的計畫包含以下六項，雖然表面上是在討論制度，但無形中幹部對專案的觀點，已經慢慢被轉化，逐步buy-in專案的願景：

(一)嚴禁使用翻譯軟體

(二)嚴謹的標準工作流程預先設計

(三)教育訓練：翻譯及讀書會

(四)明確的組織設計（Roles and Responsibilities）

(五)人員表揚計畫 (人力資源管理計畫)

(六)嚴謹的構型管理流程 (名詞版本控制)

第二層的微觀轉型領導，是組長對組員。加入這個專案的志工，依喜好的知識領域分配到各組，彼此互不認識，都是陌生、不熟悉的，想當然爾在團隊組建初期，互動也不會很熱絡。於是，我又建立每組一個個別的群組，除了同組的組員外，其他人都不可加入，包含審查委員，因為審查委員是老師，有一定的權威，大家會不敢輕鬆交談。

為了讓小組儘早活絡起來，我請組長一定要每天跟組員LDS（喇迪賽，聊天之意）及互動，若他們不擅長，可以從組內找一位能發揮這個角色及功能的人來擔任副組長（甚至笑稱為LDS副組長）。一開始在小組的群組內，不會談到讓人產生壓力的專案願景、目標及使命，到後面真的聊開來了，才把對專案的品質堅持、時程目標及願景慢慢融入，讓互動不只是互動，而是組長對組員微觀的轉型領導慢慢發酵，激發個性積極、關鍵組員的認同，塑造起正向的文化。

不過，在這個階段的微觀轉型領導，也常常會有衝突發生。如：志工質疑開讀書會為什麼還要做簡報，增加翻譯以外的工作量？在反對的聲浪出現後，各組開始自行討論及探索做這件事情的原因，發現這些事前的準備，表面上雖然是增加負擔，實卻能讓自己日後翻譯地更加通順、滿足專案的品質目標，因此到後來，所有的組別都有開讀書會，雖然不是每個人都有做簡報，但最起碼每位志工都有先念書，這樣衝衝撞撞的過程，最容易讓微觀轉型領導發生，一路順風、無風無雨的過程，是沒有辦法讓志工群產生質變的。

第三層的微觀轉型領導，是審查委員對小組的挑戰。在前面一個半月的團隊組建期後，志工已充滿動力、躍躍欲試來完成這項翻譯工作，但是「想要」達成目標，跟「有能力達成」目標是兩件事情。其中某一組在第一次正式交件時，因為團隊還在磨合期，審查委員反應所繳交的翻譯文件，雖然都已是中文字，組合起來卻難以理解所要表達的意思，於是審查委員共同討論，做出了全數退件的決策，甚至連補件的機會都沒有，直到下一個Iteration循環才能再交件。

這個事件乍看之下非常傷小組的士氣，但卻讓這一組更加凝聚了向心力，小組的革命情感在瞬間爆表，激發大家齊心雪恥的動力，後來幾次的交件，小組交件的品質，已超過其他組別。

最後一層的微觀轉型領導，是身為PO的我，設定階段性目標，挑戰小組的極限。因為PMI考試中心，有必要在三個月內拿到翻譯產出的限制，因此我對志工設定了三個月內需完成翻譯的目標。這件事情看起來不可能達成，但是我讓8個小組（5個翻譯小組、2位老師的獨立翻譯組及整合組）並行作業，再讓整合組擔任全檢的角色，彌補並行之後品質會因各組水準不一致，產生的問題。

雖說整個翻譯專案的流程經由我與幹部設計後已經最佳化了，但是因為有這個時程的限制及專案使用敏捷手法，所以每個禮拜每組都要有固定的產出，這個產出是由組長及組員自行設定的，當大家都認同專案的目標限制是要在三個月內完成翻譯，而且要符合審查委員的高品質要求，這時候小組開始發揮他們不可思議的韌性，有人會為了如期交件，晚上熬夜到3~4點；有人會為了如期交件，自願在週六週日的休息時間翻譯；甚至有人會為了如期交件，犧牲連續假期，準時參加線上會議；或者一面在國外旅遊，一面跟團隊小組一起工作。這些都是微觀轉型領導的經典範例。

轉型領導新發現：鉅觀到微觀創造龐大綜效

這個專案先有鉅觀的轉型領導，建立專案翻譯出「台灣業界最高翻譯品質的專案管理聖經」的願景，號召100位志工加入，再用PO參與式的角色，讓關鍵的組長及副組長，慢慢地完成各層微觀的轉型領導。

說也奇怪，在一個零預算的專案裡，百位志工沒有任何的報酬，卻可以產生這麼多的質變。刻意留一個半月讓團隊做教育訓練，主要是讓共好氛圍能夠發酵，卻是微觀轉型領導的一個重要過程；真正的轉型領導，並不會在組織風平浪靜的時候產生，卻能在風起雲湧的環境下，造就更多的可能性。

從PO到組長的第一層轉型領導，激發起組長的責任感、使命感及成就感；組長到組員的第二層轉型領導，催化讓組員變得積極及團結；審查委員對小組挑戰的第三層轉型領導，透過嚴格的審查程序，考驗小組的品質水準，達到團隊能力的轉型領導；最終第四層轉型領導，用最短時效、最好品質達成專案願景。這樣的轉型領導歷程，跟一般大企業先微觀再鉅觀的轉型領導完全相反，也是研究這個個案的創新及新發現。

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國軍事務融合專案管理元素

前言

國防部基於總統「國家安全理念戰略」及行政院「國防政策指導」，評估國內(外)戰略環境與趨勢，審視我國所面臨的各項國防安全威脅與挑戰，前瞻擘劃「國防戰略」目標：(一) 防衛國家安全；(二) 建制專業國軍；(三) 落實國防自主；(四)維護人民福祉；(五)促進區域穩定，其中如何「發揮創新思維」、「務實推動改革」、「有效運用資源」，達成最適之建軍規劃與戰備整備，尤賴「策略管理」之有效遂行，而「專案管理」更是其中不可或缺之途徑。

國軍事務融入專案管理元素

「策略管理」是決定組織長期績效的一套管理決策與行動，並涵蓋所有的基本管理功能，管理意涵良善。但就國軍建軍發展模式之長期觀察，如何有效遂行「國防策略管理」，就在於「人」(國軍高【中】階幹部以身作則)必須「相信制度」、「尊重制度」、「尊重人才」、「尊重專業」，型塑制度化國軍；國軍組織必須「政策明確」、「政策延續」、「上下一體」，舉凡「政策擬定」、「政策執行」、「政策管考」，均須依循既有律定之策略管理目標，方能擺脫人治窠臼、破除軍種本位，秉持效益集中，資源共享概念，遵照聯合作戰指導要則，確立戰略構想、明確賦予任務、綿密計畫作為、律定指揮權責、依循共同準則，具體落實聯戰作為，共同達成建軍目標。

國防事務經緯萬端，舉凡軍事投資、武器獲得、裝備維保、人事管理等項，深究其中，無不涉及專案管理運用概念，相關經費之龐大及其影響層面亦難有企業可相比擬，然而目前似乎欠缺引進較有系統之專案管理手法融入其中之操作，難脫人治窠臼，往往造成資源的耗費及效益不如預期，因此，如何正視專案管理之手法，引進國軍實務運作模式，實為現階段國軍可以正視探究之課題。

就以曾獲十大傑出專案經理人獎之謝姓上校為例，其將單位作戰、演習、訓練過程，在不涉密情況下，做成總結報告，並圓滿達成上級所賦予的任務，成功之道就在採用「專案管理」方式進行。值得一提的是，國軍舉辦之活動往往與民眾息息相關，其中清泉崗航空嘉年華，由蔡總統親自主持，是項活動非常盛大，在前國防部長馮世寬賦予任務後，9月即啟動前置作業，透過專案管理精神，單位開始計畫編組，定期且逐次開會討論，依期程管制各項工作進度。期間，更面臨風災，單位必須克服災後復原、人力調配等種種困難及進行整合變更，並首創與臺中市政府合作等規劃及執行，不僅解決交通困擾，吸引逾20萬人踴躍響應，就是一個相當成功的「專案管理」實例。

另以國軍從88年起迄今經歷精實案、精進案及精粹案等三次組織調整，兵力大幅縮減，相對調整後許多營區漸趨空置為例；因應近年臺灣都市因人口的聚集及經濟發展，使得土地的需求隨之提高，中央與地方政府為配合都市計畫發展及地方建設，經常希望軍方配合將都會區使用中營區或閒置營區釋出，配合地方建設及發揮土地效益。面對組織調整及都市計畫發展下，有些國軍相關單位須進行部隊移防，這往往涉及預算、財產清點、空間規劃、移防路線等等相關工作。因此，如何好好規劃一個營區整併及搬遷專案，使能在有限時間、預算、與資源、及最佳品質要求下完成任務；亦即，應用專案管理模式來進行專案的計劃、執行、與控制，以達最大的專案績效，再再證明「專案管理」之概念推展有其必要性。

結語

國軍是社會的縮影，隨著時代的變遷，國軍遂行建軍備戰的思維亦須與時俱進，其中隨著國防預算並未有成長趨勢，及政府明確宣示發展國防自主政策驅使下，使得國軍與民間社會的合作漸趨緊密，舉凡軍工廠國有民營(GOCO)、軍機策略性商維、國防工業合作及國防資源釋商等等，在種種合作的過程，就需要一種共同的語言來溝通，而「專案管理」似乎也就扮演起串接的重要角色，未來「專案管理」的相關知識與方法相信運用在國軍事務的層面也會越來越多。

任何工作的推展順遂與否首重管理，具備專案管理的思維與實務技能是每個專案經理及其團隊所必須。據統計，超過60%的工作是以專案的型態進行，小到生活層面如規劃結婚、露營、路跑活動或工作中的行銷/業務/產品開發等活動，大到高鐵或大廈工程的興建或國際賽事活動，莫不以專案方式進行，但是，能夠成功完成的專案卻僅有大約26%。這其中當然有很多因素造成專案的失敗，包含品質鍍金(or未達標準)、範疇鍍金(or未達範疇)、期程落後、超出預算等等，這些造成專案不成功的原因當然在規劃、執行或是監控階段都有可能會出現，但個人認為其中關鍵在於專案起始階段必須明確專案目標、獲得發起人承諾、邀集利害關係人參與及支持最為重要。

個人能在短短的兩個月即考取國際專案管理師PMP證照，絕不是偶然，相信是在長宏有系統的培育，才能順利如願摘金。誠如ROGER老師期勉，考上PMP不是結束，而是責任的開始，如何將專案管理起始、規劃、執行、監控及結束5大過程組；整合管理等10大知識領域及發展專案章程等49個子過程融入生活領域，甚至國軍事務管理運作，除了是未來的挑戰，更是責任，期許未來國軍事務融入專案管理元素，朝向逐步完善建立裝備及人員素質兼備之現代化國軍目標邁進。

作者：簡朝興, PMP

作者簡介：國防大學，法律研究所畢業，並於2018/6/19正式成為PMP。目前在國防大學戰爭學院修業。曾任副組長、主任軍事檢察官、軍事審判官。成為PMP之後，如何於國軍事務持續運用專案管理手法，將國軍運作及組織策略融入專案管理思維規劃及執行，逐步完善建立裝備及人員素質兼備的現代化國軍。

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