rogersnotes 20171214: Roger老師以一頁圖解說PMBOK Guide V6新版差異

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Roger老師一頁圖解說PMBOK® Guide V6新版的影片解說 (有字幕)

與時俱進，逐步完善的專案管理聖經-專案管理知識體系指南第六版繁中版在百位翻譯志工(含16位審查委員及3位終審委員)的通力合作下完成，即將面市。相信眾所期待。

搶先一探六版的特色。六版的內容是充滿魅力的，除五大過程及十大知識領域的介紹外，在第三章專章介紹專案經理的角色，闡述專案經理領導專案團隊達成專案目標扮演關鍵的角色，也融入商業分析和敏捷管理的思維。並將大型專案的專案經理比喻為大型管弦樂團的指揮家，專案中的每個成員都扮演不同的角色，很是傳神及貼切。

更多內容，請觀看解說影片：https://youtu.be/5s3RTYa6Lpo

PMP與工作實務之差異

前言

軍中是個有神秘感的組織，一般人的感覺不外乎陽剛、一板一眼、服從命令等刻板印象，更遑論大部分的男性都服過兵役，在剝奪自主性的環境下，多數的感受也非屬正面。其實，軍中有很多不為一般民眾所知的一面，跳脫野戰部隊層級，在高司單位肩負建軍重任，編組完整且制度健全，當然如此龐大的一部機器，運作起來也會有卡卡的時候，但也是朝著專案管理的原則－逐步完善的模式一直在改進中。

因為負責領導陸軍專案管理單位的緣故，近3年間，每天都與專案管理為伍，靠著經驗與摸索，在實務上雖然看似游刃有餘，但總覺得心中並不踏實，很好奇專案管理到底是什麼？這是我想要實踐自我，證明自己有這個實力，進而一窺專案管理殿堂，參加長宏課程，考取PMP證照的原因；也感謝長宏志業給我這個機會。

本文

參加課程期間，每一堂課都聽的津津有味，因為實際工作幾乎都可以與課堂教學相結合，興趣與工作能夠結合，相信是所有職場人士夢寐以求的事。誠如專家們所言，專案管理是一門方法學，美國專案管學會集結眾多優秀專案經理，經由不斷研討，將專案實務經驗歸納整理成冊，它並不是一套理論基礎，乃是專案管理實務經驗的智慧結晶；然而它與軍中的專案管理實務卻也有著些許的差異，在課程結束，也考取證照的此刻，僅將PMP所學與個人工作實務上的差異分述如後：

一、五大流程與三大階段

PMI將專案管理區分起始、規劃、執行、監控與結束等五大流程，而軍中的所有業務（包含專案）都區分為計畫、執行、考核等三大階段，數十年來都遵循此一邏輯模式推動所有事務。就字面上看，軍中只有執行一項與PMI相同，就數量上看，軍中少了起始與結束兩項流程，沒有頭，也沒有尾；但就個人來看，其實兩者之間方法與邏輯一致，因為軍中將起始與計畫合併執行，又將考核與結束合併執行。

軍中在計畫階段之前，當然有受命，也就是接受發起人之委託；也會先完成綱要指導計畫，如同完成章程；也會完成完整的專案編組，也就是辨識厲害關係人。接下來PMI的規劃等同軍中的計畫、PMI的執行等於軍中的執行、PMI的監控等同軍中的考核，做的是性質一樣的事情。而軍中的考核階段也包含了所有結案動作，執行AAR(After Action Review)以及LL(Lessons Learned)，結案報告與文卷歸檔等，一樣也不能少。

平心而論，個人認為PMI專案管理的五大流程較佳，47項子流程分工亦較明確，起始與結束獨立成為單一流程有利階段劃分，應該是軍中思考變更的方向之一。

二、監控流程與考核階段

PMI之專案管理強調監控流程應貫穿專案全程，專案從起始到結束，監控流程都應發揮功效。然而就我所認知軍中的考核階段，廣義上也是涵蓋計畫與執行階段，實施預防、矯正與缺失改進等作為，但如果只是發揮狹義上的作為，就只是在執行階段實施階段性的成效考核、履約督導與議題處理，然後在執行階段結束之後，實施全案檢討報告、發佈獎懲與結案作業罷了。

所以軍中的考核階段，應該區分為考核與結束階段，如此分工較為明確；此外，也應該強調廣義的考核，讓考核階段位於制高點，全程貫穿計畫與執行階段，如此方能發揮考核之功效。

三、扭轉原有思維的逐步完善

PMI之專案管理強調逐步完善，藉由執行與監控流程發現問題，解決議題或是提出變更，變更審批後，更新計畫與文件，是一種反覆執行的邏輯。

乍看之下逐步完善與軍中以前守舊的觀念相違背，因為凡事在規劃初期就應該面面俱到、思慮周詳，完成一份完美無瑕的計畫，如果執行當中發現行不通，回過來需要修正計畫，是計畫人員之失職，是要辦人的。後來軍中漸漸也強調螺璇式規劃、滾動式修正等，但是要動到修計畫，卻也還是一件大工程。須知預算早就編列，預定完成時間也已設定，一個成功的專案就是要達到如期、如質、如預算的目標，是不容動輒變更申請，逐步完善的。倒是軍中比較強調議題之處理，原則上專案的問題皆以議題處理之模式解決，儘量不走上變更計畫一途，雖然逐步完善是合理的。

四、專案經理80％以上的時間用在溝通

PMI開宗明義就說明一位好的專案經理將80％以上的時間用在溝通上面，個人仔細回想軍中的大型專案，應屬於強矩陣與平衡矩陣組織型態之編組，設有專職的專案經理，專案經理確實花費許多時間在溝通上面，但應該未達80％。

由於軍隊組織型態與文化之特殊性，軍中的專案管理對於利害關係人之概念仍不夠重視；PMI認為舉凡會影響專案推行的人物皆屬利害關係人，而且應在專案起始流程就應加以辨識，而後分類管理，使所有利害關係人都能成為專案推動之助力；換言之，大型專案之利害關係人何其眾多，專案所涉之事務又何其廣泛，專案經理理當花費大量時間溝通利害關係人，當然溝通的方法、技巧與手段又是另外的知識領域了。

五、不鍍金與超標準

不鍍金是PMI相當強調的一個原則，卻也顛覆了大部分人既有的觀念。或許美國人真的是一板一眼，因為合約或者所有的基準都已經把標準述明的很清楚，所以要鍍金，就證明了相關文件是有問題的，應該要從變更申請、修訂相關文件做起，況且鍍金還可能發生額外風險、自以為是、徒勞無功、吃力不討好等情事，造成對專案之危害。

也許是公部門與私人企業的不同，公部門往往是不計時間與成本代價，以達到目標為原則，而私人企業如果要超標準，往往代表額外的時間與成本；或者是華人與美國人的差異，通常我們都是被要求，甚至是自我要求必須要超標準，因為只有超標準才能滿足發起人的企圖，只有超標準才能證明自己的存在價值。

仔細思考如果要奉行不鍍金這個原則，應該要好好把狀況釐清，原設定的標準是不是無法滿足，需不需要提出變更，還要與利害關係人充分溝通，最重要的是，還要說服自己，否則鍍金真的是徒勞無功、吃力不討好。

結論

以上所述是參加PMP課程之後，個人之心得淺見，還請專家與先進不吝指正。此外，個人相當認同長宏志業，唯有推廣PMP專案管理教育，深植各組織PMP專案管理理念，組織中方能建立共同平台與共通語言，專案推動方能順遂。

作者：霍霈

作者簡介：霍霈，陸軍司令部計畫處獲得管理組上校組長，2017年11月23日感恩節正式成為國際專案管理師。畢業於陸軍軍官學校，2011年在職進修取得國立政治大學外交學系戰略與國際事務碩士學位。服務軍旅近28年，歷練裝甲部隊排長、連長、營長、湖口基地參謀主任等指揮職與重要軍職，期間3次奉命赴美接受中、高級軍事訓練，亦曾任駐泰國國防武官。獲得管理組職司陸軍10億元以上裝備簽約後至獲得期間之專案管理工作，下轄數個專案團隊分別執行陸軍武獲大型專案。

ㄧ個月又過去了！專案名人錄【Roger's talk】 又回來了！

本月要專訪的對象是誰呢？若有看12月最新ㄧ期的專案經理雜誌，你ㄧ定不會陌生！

猜到了嗎? 他就是台灣理光集團旗下最年輕的營運總經理許博惇,PMP。

但可別以為有看雜誌專訪就夠了，本月的名人專訪更精彩，這可是專為企業主與接班人安排的！

尤其在年後轉職潮這個時間點，身為企業主或是企業接班人，必定希望企業能找到「好專案人才」，

但如同千里馬要尋得伯樂，企業主要成為伯樂才能吸引千里馬，

本次將請這位年輕企業家告訴您，怎樣為千里馬準備好的環境，讓他們願意與您一起工作。

敬請期待！直播日期：2017/12/22 (五) 直播時間：16:00-17:00

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