rogersnotes 20170727: PMP名人專訪─「外商的生存法則」7/28(五) 微軟高階主管現身說法

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CNS 21505 進度報告

CNS 21504 專案組合 在2017/7/25經濟部標準檢驗局召開國家標準審查委員會106年第19次民生分組會議，已經順利通過委員會審查，待經濟部公告。

這是台灣的專案管理里程碑。目前已起草 CNS 21505 專案治理，已完成轉化成中華民國版本待審查。若通過的話，台灣將是全世界第一個通過這標準的國家。

Project, programme and portfolio management — Guidance on governance 專案、專案集與專案組合管理-治理指引：https://goo.gl/kIUB8U

公務機構管理專案之探討

本人長期服務於公家機關，歷任不同單位或部門的主官(管)與幕僚，雖因主導或參與各種專案而累積了管理暨應用專案的相關經驗，但在學習專案管理課程後，發現如果缺乏整合管理及逐步完善的思維邏輯，全憑零散管理知識或自身經驗法則去處理專案，就彷彿是捧著鋼索行走江湖一樣，稍有閃失就可能導致專案績效不彰，甚至落到失敗收場的地步。以下僅就專案管理五大流程觀點，檢視公務機構管理專案的所見問題，並提出個人建議如下：

一、起始流程組

(一) 問題解析

1.評估專案期間輕忽成本效益分析：

由於公務機關多屬非營利組織，不像一般企業的成本控管壓力較大，所以公家機構實施專案評估時會先投注於可行性研究，其次才考量成本效益分析，容易發生偏重專案能不能夠實施而低估值不值得投資的傾向。

2.草擬計畫提案書過程不盡嚴謹：

僅管專案類型大小或性質歸屬上互有分別，某些單位卻在研擬計畫提案書當中便宜行事，逕行套用或略加修改既有的範本，未能考慮專案間的差異與適用性。另涉及專案初步範疇、風險項目確認或利害關係人辨識流程方面也沒有務實查驗，甚至提案書裡也未清楚賦予專案小組長(PM)的權限與責任。

(二) 建議

1.專案評估應併重可行性與成本效益分析：

從專案管理角度來看，同時兼顧可行性研究及成本效益分析，較能合理評量專案可否適合投資與進行。

2.計畫提案書研擬必須審慎規劃與製訂：

計畫提案書要根據專案種類與屬性，慎重研析其主要內容，無論是範疇、風險等或利害關係人清單皆能周全考量，還要明定小組長的權責，俾利專案規劃流程的實施。

二、規劃流程組

(一) 問題解析

1.計畫範疇與專案限制未能有效釐清：

規劃專案必須清晰策定範疇及限制，而部分單位並未顧及管理溝通需求及滿足利害關係人需求等關鍵因素，不僅會影響工作分解結構(WBS)的發展結果，連帶使得專案時程、成本、品質、資源的評估方向漸次悖離實際需求，更會左右專案執行的成敗。

2.責任分派矩陣未結合工作分解結構：

有些專案於人力資源管理規劃階段，沒有仔細審查工作分解結構、活動資源需求及責任分派矩陣(RAM)間的相互關係，因而造成專案團隊（專案小組）成員的工作衝突與管理困境。

3.實施風險評估徒具形式且風險規劃難望落實：

某些高階主管或小組長仰仗本身的專業背景與工作經驗，對於風險評估掉以輕心，也不遵照風險規劃指導，自認擁有足以應付突發狀況及承擔風險的能力，結果當專案產生成本、進度等方面的變動時，往往難以招架及迅速因應。

(二) 建議

1.妥善擘劃專案範疇與限制：

專案團隊要能確認專案需求，注重溝通需求及滿足利害關係人需求，才可有效掌握範疇與限制，順利完成專案實際所需的工作。

2.融合工作分解結構及責任分派矩陣：

將工作分解結構、活動資源需求及責任分派矩陣有效整合，方能使分工適切合理，明確責任交付，消弭專案團隊合作的窒礙因素。

3.重視風險評估與規劃風險回應：

評估與規劃風險時要讓高階主管或小組長等利害關係人了解及表達意見，並於專案進行全程做好風險狀態分析與回應結果的溝通工作，降低負面風險發生機率與影響。

三、執行流程組

(一) 問題解析

1.專案小組衝突解決模式有待改進：

專案小組成員基於專案任務編組建立，成員來自不同部門，常因有限資源或工作分配問題而發生歧見，專案小組長若是領導能力不足或溝通技巧欠佳，難以處理成員爭端，不但影響團隊統合戰力的發揮，也會妨礙專案的執行成效。

2.溝通管道與溝通方式不盡圓融：

公務機關執行專案時偏好績效導向，力求團隊採取一致行動，也不太見容反對的聲音。如此的組織文化易於忽略溝通管道的暢達，經常產生訊息傳遞落差的問題。加上其在訊息溝通上側重單向的傳達方式，還有過分強調政策及命令的貫徹執行，使得下級單位的意見難以具伸，不利溝通管理環境的經營，也相對干擾專案的有效推展。

3.各方利害關係人的需求與期望未能管理得宜：

利害關係人會對專案產生若干程度的影響，小組長與專案小組如果不能與利害關係人維持良好溝通與合作關係，將會使他們轉成抗拒或反對專案運作的阻力，也會削弱動專案成功的機會。

(二) 建議

1.強化專案團隊管理與衝突化解能力：

專案小組長應充實並應用人力資源管理的知識，了解成員的任事態度及行為，善用衝突化解技術以凝聚向心力，有效增進領導與管理專案小組的才能。

2.營造與推動開明溝通的管理環境：

小組長及專案團隊一方面要協助單位廣開溝通管道，建立有效溝通的情境，促使上情得以下達，下情亦能上達，提振成員工作士氣；另一方面則要致力形塑民主開放的組織氛圍，進而將良性互動的溝通風氣延伸至跨部門之間，使相關的利害關係人都能齊心協力，發揮專案團隊合作的最大綜效。

3.用心維護利害關係人參與的管理：

執行專案全程要能關心與符合利害關係人的需求與期望，使高階主管和關鍵利害關係人明瞭及掌握專案進度，專案才能有效推動與達成目標。

四、監控流程組

(一) 問題解析

1.提出變更申請未能謹慎評估：

專案實行期間，有時會發生利害關係人企圖改變需求的情況，尤其是上級長官或主管對變更要求的指示，使小組長及專案小組備感壓力，常會失去客觀評估立場，影響變更申請的合理判斷。

2.整合變更控制未按程序要領實施：

無論是審批變更或變更後續處理事宜，都應按照既定程序確實執行。然而單位負責人員只想貪圖方便而簡化整合變更控制的步驟，恐將釀成範疇潛變，也會讓時程、成本隨之失控，影響專案後續運作至鉅。

(二) 建議

1.理性衡量變更申請提案的影響：

專案小組對利害關係人的申請變更，都應堅守立場及公正評估，明白告知變更可能影響專案的後果。唯有如此做法才能破除「官大學問大」的迷思，讓長官們嚴肅思索變更申請有無提出的必要性，不致輕易啟動變更的發想。

2.注重整合變更控制流程的落實：

整合變更控制是專案實施變更的唯一流程，無論從記錄及確認變更、評估影響、審批變更到後續處理，各個程序皆有嚴格規範，專案小組必須按部就班執行變更相關作業，方能做好變更管理。

五、結束流程組

(一) 問題解析

1.弱化專案失敗的寶貴經驗與檢討學習：

專案稽核通常涵蓋專案成功及失敗的經驗檢討，但在公家機構講究「只許成功，不許失敗」的要求下，容易形成「報喜不報憂」的表面文化。於是，大家檢討專案時較會聚焦在專案成功的正面經驗與借鏡取經，卻刻意淡化失敗的負面經驗及歷史教訓。如此一來，反而真正喪失需要認真看待錯誤的機會。

2.過往案例的經驗與教訓未獲重視與活用：

重大專案在結束後必然會整理經驗學習、分類資訊歸檔與更新組織流程資產。尤其大型專案耗費成本可觀、投入資源眾多，結案後的經驗教訓更是彌足珍貴。我們若能持續累積相關知識並建立資料庫，就能提供後續類似專案的參考及運用。可惜的是，某些公務機關多半在召開專案檢討會議後盡快歸檔結案，有時將其束之高閣而鮮少擴大運用，甚至有些專案基於資料機敏而積極保密的緣故，將歷次結案相關資訊、經驗及教訓幾乎歸零，然後又重新啟動同質的專案，不僅缺乏成本效益觀念，而且難以累積豐碩成果，殊值商榷。

(二) 建議

1.正視失敗專案的深切檢討與經驗學習：

我們要坦然面對專案中止或失敗的結果，開誠布公去記錄原因及過程，徹底反省任務出錯的環節及失誤所在，虛心檢討與勞記教訓，才能避免重蹈覆策。

2.著重專案經驗累積與善用心得教訓：

對於重大專案獲致的經驗與教訓不能抱持結案歸檔就交差了事的心態，反而要自檢討報告中溫故知新，不斷彙整經驗教訓，並利用知識庫擴大分享運用，徹底活化專案成果。

結語

研習專案管理的目的，不外乎要理解專案管理的原則與道理，更要結合專案實務和靈活運用。希望藉由本文分享公家機關管理專案所浮現的問題與個人的淺見，也期許未來大家能在不同業界與各專業領域上共同努力，將專案管理的精神與方法發揚光大，讓企業及公司運作更加順暢，生意更加興隆。

作者：陳正強, PMP

作者簡介：陳正強，國防大學管理學院資源管理碩士，目前為陸軍專科學校兼任講師。曾於國防大學擔任軍事學院專業教學組副主任、主任與副院長職務，其專長包含企業管理與災害防救管理等。在取得PMP後，期望在教學研究工作上賡續探討專案管理理論與實務，並將PMP精神與價值傳達給更多的人們，貢獻所學。

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