rogersnotes 20151112: 專案管理實務 & 分享雜誌FB PO文，超值珍藏版雜誌送給您

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首先，我們要討論的問題是政府機關負責管理計畫的人員，可能對於什麼叫做專案管理一點概念都沒有，因此受委託的專業團隊拿在手上的資料只有招標文件和合約。

此外，對於這些主辦人員而言，重要事情可能只有期初、期中、期末三個審查會議，可能也只有在這些審查時才有時間管理計畫，而且，對於公務員而言，在合約中各個工作項目是否如期完成，是否符合合約，是最為重要的事。

在整個計劃的執行過程中，政府機關的計畫管理人員可能只會在意各期的報告書、專業團隊能夠配合的臨時交辦事項，以及最後這個計畫可以展現出的績效。

對於政府機關而言，所謂的可展現出的績效，有可能是一份機關人員可以理解、說明的簡報，或是一個精彩的媒體採訪，或是一筆可以展現執行績效的數據，又或是一個辦理的很好的成果發表會。那這些事情可能會有很多並不在計畫的內容，但是為了完善整個計畫通常專業團隊還是會配合辦理。

那對於承接政府機關計畫生存的專業團隊，面對這樣子一個環境生態應該要怎麼去因應才會適合生存？這就是我們這個文章所想要去探討。

其一、政府機關對於想要的服務內容有一定的了解，將服務內容拆解成工項，以及想要得到的成果製作成召標文件以及委託合約，受委託的專業團隊只需要依序完成工項，並產出合手要求之交付標的，即完成該委託。

其二、政府機關對於想要的服務內容並沒有非常清楚的概念的時候，他就會將他想要的績效寫出來，至於實際的作法全部交由專業團隊構想。

但不論是哪一種的狀況，受委託的專業團隊都應該要知道，政府機關可能對於各工作項目該怎麼做？完成之後是什麼樣子？完全沒有想法。更嚴重的狀況是，政府機關裡許多的長官們意見和想法根本就不一樣，因此專業團隊常常會遇到順了姑逆了嫂意的狀況，因此，如果要徹底處理這樣子的問題，在處理工作執行計畫書之前，就會需要完全不同的作法。

一般的專業團隊在承接政府案件時，通常會非常在意各工作項目的完成，但是這樣子的作法其實是有問題的，比較好的作法是「先定義計畫是什麼？」。這是一件很重要的事。

因此計畫的開始，需要問的問題是「what」，而不是「how」，大多數的專業團隊常常問錯了問題，一開始就在想要怎麼做，而不是業主要什麼。

專業團隊面對計畫的時候不但要先定義好計畫是什麼，而且要跟主辦人員取得共識；跟主辦人員取得共識之後，再由主辦人員陪同與該業務科主管取得共識；在於業務課主管取得共識之後，再由業務課主管陪同向機關的主管報告，這個所達成的共識就叫做計畫的核心價值。

在完成定義計畫是什麼，確認的計畫的核心價值之後，整個計畫才會開始有了方向，往後所架構的所有的工作方法，只要做法上實符合核心價值的，那麼這些作法都會是對的。在這樣子的作法下，作業團隊可以有比較大的把握決定自己要怎麼做，專業團隊的專業才能夠真正發揮，避免被機關外行指導內行，或者是同一件事情修改多次。

通常這些東西，如果是在標準的專案管理裡面，這些應該要寫在章程裡，但是，實務上通常不會有章程，而政府機關提供的工作說明書也是較為簡易的。都必須由承接的專案團隊去問出來。

政府機關的合約為了保持執行時的彈性，通常會顯得非常的模糊不清，專業團隊如果要順利執行政府機關所委託的計畫，就要把合約內的工作項目做最好的分析和拆解，而要做好工作項目的分析和拆解，就要做好利害關係人需求的訪談，而要做好利害關係人需求的訪談，就充分蒐集的害關係人資訊。

這裡所稱的利害關係人，主要指的是在各期審查會議中會出現的人，或是在各期審查會議中會出現的人會在意的人的意見。

要做好利害關係人的訪談，就要搞清楚這些政府官員在想什麼，還有，不同層級的政府官員想的東西會差異很大，因此，要進行利害關係人的訪談不但要分層級規劃訪談內容，還要分次，說明如下：

第一次拜訪計畫相關人員時，應該要很明確的告訴他們，這次的訪談只是為了瞭解所有人對於計畫的想像，以及每個人對於計畫的定義，當專案團隊收集到這些資訊之後，應該要回到內部去討論出這些人對於計畫的想像以及定義，並在這些不同階級的長官們的意見中找出整個計畫的最大公因素，並且自這個最大公約數中擬定所有人都可能會接受的核心價值。

在第二次拜訪時，就應該要提供所擬定的核心價值給所有的利害關係人，詢問這些利害關係人對於計畫的核心價值還有沒有意見，蒐集這些意見之後就要進行核心價值的確定了。

事實上第一次、第二次拜訪時，所取得的相關意見，會比較類似於專案管理裡面的起始流程中的「發展專案章程」，只不過這個章程不會有任何人提供給專案經理，而是必須要有專業團隊去問出來的。

第三次拜訪時，主要與這些長官們討論符合這個計畫核心價值的作法，其中包括各個工作項目的辦理方法，還有預擬的計畫產出。並且就這些工作方法與所有的害關係人先取得共識，在進行工作執行計畫書的擬定。這個部分就較類似於「搜集需求」這個流程的產出。

面對比較高階的長官，在訪談時應該要問的是這些長官對於計畫執行成果的想像，專業團隊在掌握計畫時，對於高階主管的需求只要溝通對於計畫成果的想像即可，因為這些長官通常不太可能會去瞭解到計劃的細節，只要這些長官對於計劃的成果想像與我們計畫的核心價值是相符合的，那基本上就沒有問題，不過高階長官對於計劃的成果想像與計畫的核心價值有所不同，那一定要在計畫執行的初期就要做好溝通，以確定長官支持計畫的核心價值，減少計劃修改的可能性。

而面對直接管理計畫的基層主辦人員，就應該要充分的準備，從計劃的核心價值開始，規劃這個計畫必須要執行的主體架構，以及在架構上所需要完成的各項工作，並且要能夠明確的告訴這些主辦人員，當專案團隊執行這個計畫之後將會產出什麼樣的計畫成果給這些主辦人員。

在本人的實務工作中，這些工作如果能夠做得好，可以依據大家有共識的核心價值，以及符合核心價值的執行方法和產出推動計畫，通常在執行過程中不會有太大的更動，計畫執行的過程中和業主的合作也會較為愉快，而工作執行計畫書也會成為一本供雙方依據辦理方式的計畫書。

只可惜的是，在很多的情況下專業團隊並不會去做這些計畫的起始工作，以至於在計畫執行時很難去論述他們所做的每一個作為的對或錯，政府機關的長官們也不太能夠了解他們所辦理的這些專業的作為到底是為了什麼，因此整個計畫執行過程中翻來覆去的修改變成了常態，而這些修改佔據了專業團隊的大多數的工作時間，使得專業團隊的專業能力難以發揮。

因此在此建議，所有的受委託辦理政府機關委辦案件的專業團隊，能夠多花一點時間在整個計畫的起始規劃工作，確定這個計畫的執行目標執行方向以及架構，並且能夠多花時間和機關人員多溝通，讓雙方都有共識的計畫能夠順利執行。

作者簡介：

鄧學謙技師，專長及實跨水土保持、景觀、農村發展規劃、管理、智慧財產權等領域，近年來多在農村營造發展工作上，其輔導之社區以彰化區為主，亦輔導農村社區產業發展。