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失敗，卻也讓我更懂得專案管理的重要，IPO小組成立

這不是個成功的經驗分享，惟，失敗，卻也讓我更懂得專案管理的重要，在我歡喜考上PMP同時，我們公司送上櫃件岌岌可危，而到後來，確定是無力可回天了，此次實務經驗的分享，不是個成功的經驗，究責此次送件失敗的經驗，發覺，原來很多關鍵點與PMP專案管理的理念不謀而合。

以下，我僅就幾個大點來做分享，首先，任何專案的開始，都需要有個章程，章程重要性，甚至超過我之前的想像，專案章程的內容包括：說明專案的目的、重大里程碑、假設、限制及預算等，更重要的是傳達專案的開始、專案經理由誰擔任、以及其授權權限等，專案常常會發生問題的點在於，底下員工不知公司的目標，或是不知該專案已開始進行，甚者，主要負責人是誰，誰有權做資源的調度及工作分配等模糊不清，容易造成士氣的低弱。

接下來，未適當規劃WBS，且範圍界定不清楚，公司除了少部分事情由外部單位主導者外，大部分的大大小小事務是由個人主導，此點雖然在執行上較有效率，但卻也容易忽略不同的聲音，尤其在決定WBS時，更容易受限自身的專業知識及背景影響，因此發展出來的工作包就有偏頗，更容易造成時程上的延誤，甚至預算上的失控。因此，感謝課程提供不同的方式來定義專案範疇及規劃WBS，將專案藉由工作包的形式，從遠到近的思考，讓工作的範圍變得更加具體，工作包的製定並建議由大家一起腦力激盪完成，更提高大家的向心力。

此外，專案管理不管規劃的多得麼完美，重點還是需要人的執行，尤其許多看似沒什麼的小問題，仔細分析其背後的原因，竟可輕易反應人員及在管理上的問題，大問題容易被看見及處理，小問題常常卻是環環相扣，當所有小問題集合在一起爆發時，反而比顯而易見的大問題更難處理，因此除了上述所說起始跟規劃階段，團隊人員的溝通與管理我覺得更顯得格外重要。

我們公司針對IPO這件事，專案的組織架構比較偏向功能式組織，跨部門溝通必須透過功能經理來進行且預算及資源都集中在功能經理身上，故要如何發展有效率的團隊變得格外重要，課程上提到要發展高效率團隊大致可分為五大階段，組建階段(Forming)—風暴(Stormimg)—正軌(Norming)—風采(Performing)—解散階段(Adjourning)，其中，風采階段正是我們所追求的，團隊互相依賴並解決問題，此刻績效也是最好的時候，因此為達到此目標，多半會經歷磨合期，因此對於來自不同職能的成員，如何讓團隊成員彼此建立共識，我覺得團隊一開始就需建立基本的規則，像是一開始就定義好開會的方式與週期、與會人員的層級或是資訊傳達方式與溝通管道…等，以降低成員間的誤解並增加生產力，而拉進跨部門人員距離最好的方式，以我們公司的經驗，就是團隊建立活動，其中以非正式的活動，像是活動營，較有助於增進良好的團隊關係。

最後，我覺得除了上述發展高效率團隊外，還是要回歸到專案的根本，就在於老闆的想法與態度，因此公司經由與內外部人員幾次的開會討論後，認為應該要將此案子的層級再往上拉，也因為如此，公司後續打算成立IPO專案小組，並由原本功能性導向的組織，逐漸走向強矩陣性組織以處理未來會遇到的問題。希望這由這些分享，提供給其他專案參與者做為專案管理的參考，讓專案更順利進行。

作者：簡崇泰,PMP

為台灣投一票：2015 Agile Award Roger Chou

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周龍鴻, 業界稱Roger老師. 創業已十年, 致力推廣台灣的專案管理, 共為台灣培育了9708位PMP (國際專案管理師)，佔總數的68%，並使台灣PMP人數躍居為全球第七。



近來，由於在台灣推廣最新穎專案管理手法『敏捷專案管理』有成，目前已投獎 Scrum Alliance 所舉辦的 Agile Award，這獎項素有敏捷領域的奧斯卡獎之稱。過去獲此大獎全都是歐美人士，Rog­­er 老師因成就被認可獲提名，所投獎項是『最佳推手獎』，除書面審查外，尚­­需由大眾投票，且一家公司若有多人投票仍視為1票(以公司、協會、學校或組織的網域­判­斷，例@ncku.edu.tw不管有多少人投票仍算一票)，若是要得獎，保守估­計至­少需要1000家公司的投票方能得獎。此這獎項共有17人競爭，但僅選出1名而­已，競爭激烈。



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