rogersnotes 20150723: 專案管理於公務界之應用—以頒獎典禮為例 & 08/01 專案經理雜誌22期正式上架，跟著專案經理雜誌一起出走吧！

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專案管理於公務界之應用—以頒獎典禮為例

一、前言

為維持國家體系正常運作，公務部門仍多以例行性及庶務性業務性質居多，但隨時代演進且資源有限情況下，政府部門越來越要求各項改善、改革及創新，除了例行性業務外，各種大小專案也隨之而生，但在實際執行過程中，鮮少會將「專案」業務的專案與專案管理的「專案」產生聯想，因為講到PMP專案管理，通常只認為適用於大型專案或是工程採購（較易聯想是因為工程預算較為龐大且事先會詳細規劃，建設有一定期間，最後有獨特產出，且執行上常有各階段SOP標準化作業程序可遵循），但進一步瞭解PMP後，發現實際公務中常執行的專案業務都可算是一項項專案管理PMP的執行，小至文具用品採購或評鑑計畫，大至公共工程、大型活動（如花博）或是大型資訊系統（如全國性戶役證資訊系統）等，又以採購性質來看，如勞務採購（如頒獎典禮、可行性研究、統計調查分析…等）、財物採購（非共同供應契約者，如採購工作服、設備器材等），都是PMP裡所提到的專案執行。

二、專案管理執行之實務結合

以籌辦頒獎典禮為例，將實務與所學習到五大流程與知識領域做結合：

（一）「起始」階段：首先應瞭解典禮舉行的目的及風格走向，掌握到的基本資源（包括年度預算、人力、頒獎及參與人數規模、何時舉行…等），並事先規劃初步時程，倘需委外辦理時，於合理時間內備妥招標文件及企劃書說明文件，內容應詳述說明廠商應辦理事項，及物品數量與要求目標等，減少模糊地帶，俾利廠商精確估價，順利找到合適廠商。另外最需要事先瞭解利害關係人的需求，如主管是否有不同的新增需求（如與往年不一樣的精彩亮點、家人是否到場一同與台上留影、得獎者事蹟闡述及設置專區、配合舉行其他活動、獎牌特殊設計、主持人或是表演風格要求…等）。

（二）「規劃」階段：廠商根據招標文件所發展出之工作計畫書，應要含括的規劃包括整合（專案管理計畫書）、範圍（廠商應辦理各項事項的規劃）、時間（時程甘特圖）、成本（預算明細）、品質規劃、人資（事先準備投入人力及當日工作人員規劃，包括主持人、禮賓生及表演團體…等）、溝通（專案窗口層級、工作會議規劃）、風險（雨天備案及各項防錯機制）、採購（場地搭建、或是是否還需要其他採購需求）、利害關係人（得獎者規劃），除廠商工作計畫書外，倘有其他需要額外的人力或是預算執行時，也應於該階段納入相關規劃，如人資—需其他科室協助事項（可能協助提供人力支援或是需協助專業審查選拔得獎者等）、預算—獎金規劃額外轉帳或現場現金發放、利害關係人其他需求—主管其他額外規劃或想法…等。而與廠商訂約過程中，務必讓廠商清楚確認且明白本次活動各項應辦理事項，避免日後契約執行落差，各項要求儘量於契約內明確規劃，甚至額外回饋部分，也應註明預算金額，不然往往後續廠商未執行該塊項目，無法扣款也無法對其有任何懲罰，損及機關權益。另時程點及wbs訂立越細越好（明確明定於什麼時間點內該完成之物品或內容），不僅雙方均可依約執行，且往往越到頒獎前夕應處理的突發狀況越多，這些原本應完成的項目也較不至於七零八落，造成出錯，對廠商而言，可能是罰款金額的損失，但對主辦單位及得獎者而言，名譽與不好的回憶才是更大的損失。

（三）「執行」階段：執行過程中最重要是不斷地溝通與協調，各項工作會議應如期舉行，並詳實記載各項結論，至於退件理由也應明確說明，做為日後履約與執行依據。另當日工作人員事前都應確實完成相關教育訓練及說明，務必讓所有人都能瞭解本身權責工作項目及內容，且進一步瞭解當日典禮流程或是基本簡介說明，俾利可即時解答當日民眾簡單或基本問題（如報到程序及位置、廁所方向…等）。

（四）「監控」階段：各項作業流程執行過程中，都應同時比對工作計畫書，務必要求內容均完成，另外就算契約內未特別規範時，但最好都能留下各項相關紀錄，包括各項標的交付時間如獎狀、座位表、提袋、受獎者揹帶、…等，過程十分繁瑣，但同樣的保障是日後均可做為依規。而契約執行過程中，難免會產生不同的需求變更，最常見的就是利害關系人的新增需求（如主管要求場地增設拍照背版、或是同時舉行展覽會等），就應先評做其變更可行性，並據以辦理變更契約，做為日後結案之依據。

（五）「結束」階段：往往廠商依約遞送結案報告辦理結案驗收請款後，就認為該項專案已結束，而又匆匆投入另一個專案中，但其實最重要仍是要LL檢討，這次遭遇那些困難與錯誤，後續該如何檢討與改進，避免後續執行再重蹈覆轍！甚至像是提供研考評鑑資料一樣，彙整成專案專卷，供日後參考依循。

三、結論：

利害關係人不論在公務界或是業界，往往都會是專案執行的重要影響因素，過程中就應不斷進行溝通與協調（應明確確需求，而不要逕自揣測），且明確記載各種要求及變更（口頭溝通常因為口氣、言語或是態度等會產生雙方認知差異，惟有白紙黑字才較不易產生歧見，且日後較有遵循之依規）。另外於會議召開前應與相關單位進行基本的溝通與協調，瞭解可能影響層級及將解決的問題，明確提供討論提綱或是相關資料，避免相關單位指派不合適人員與會，造成會議中無法解決問題，將要再另外召開會議，影響專案時效。

或許大型專案不是每個基層公務人員都會承辦到，但是常接觸到上述採購或專案案件也往往都是一個專案的小型縮影，處處應用到PMP的方法與理論，或許一開始遵循或建立機制的過程極為辛苦及繁瑣（凡事起頭難），但是後續再重覆執行或類似案件時，卻可減少許多錯誤及摸索，且更加有效率完成。專案管理不只管理大型案件，我們每天遇見的都可適用！

作者：黃元貞,PMP

作者簡介：

黃元貞，畢業於交通大學研究所，於2014/10/27正式成為PMP的一員，曾參與過許多大小不同的採購專案，考上後，期許透過pmp精神的應用，將專案處理更加完善。

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電子書上架預告：《說故事的領導力─先說故事，再講道理》

《說故事的領導力─先說故事，再講道理》

魅力領導的溝通方式

作者：張宏裕

賈伯斯在2005年史丹福大學畢業典禮上，運用三個故事：《串連生命中的點點滴滴》、《關於愛和失去》、《關於死亡》贏得聽眾起立鼓掌二分鐘。領導者運用故事，讓聽者學習典範與標竿，領略管理與領導的啟示。

相較於傳統的說服方式：命令、說教、獨白、辯論；『先說故事，再講道理』是激勵、影響與說服的最佳工具！

說故事是人類天賦的本能，經由文字、聲調、表情和語言，能創造了一個奇幻的情境。人們習慣於以「聆聽」及「領會」的方式獲得訊息，因此這個時代更需要用說故事的方式來溝通。

故事也是最有魅力的領導方式，故事可以活化願景、凝聚共識，達到領導者設定的目標。

本書希望能幫助經理人達到下列效益：

1. 運用故事力豐富情感，促進溝通，激發熱情與活力

2. 組織更運用傳頌的故事，當作知識管理的利器，形成獨特的文化

3. 企業領導人運用故事力領導變革，建立高績效團隊

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