rogersnotes 20201203：專案經理雜誌『精準掌控風險管理』12月號正式出刊總編輯分享 & 企業導入敏捷你該注意的敏捷八不Youtube線上看

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《專案經理雜誌》

12月號封面故事『精準掌控風險管理』

在決定做本期雜誌前，我產生非常大的思考衝突與矛盾……原因是台灣產業界對於專案「風險管理」的思維仍非常薄弱。每當我與企業中高階主管或專案團隊提到「風險」的概念時，常常得到的回饋是「阿～別擔心這個啦！沒這麼衰。」或是「呸！呸！呸！別觸霉頭。」但事實卻不然。也因為如此，在幾經思量後，讓我下定決心製作這次的議題，帶入風險思維給讀者。

配合這次雜誌出刊，我們對曾經負責或參與過專案的人員進行了一項「專案風險管理調查」，讓人驚訝的是，根據調查結果，全部填答者認為在過去的經驗中，曾發生未在預期中、不知道的事件，並進而對專案造成影響的機率是100％。由此可見期望與現實的差距。真實狀況是許多專案在遇到風險時才開始應對或求救，如果是好的風險（機會）倒還好，普遍會樂意接受，如果是壞的風險（威脅），往往則來不及挽回，甚至足以影響專案成敗。

早知如此，何不一開始就積極應對，做好風險管理呢？

台灣科技創業教父—施振榮先生曾在《台灣大未來》一書說：「要創造價值，就要勇於承擔風險。」風險管理與日常生活息息相關，像是設鬧鐘提醒自己提前10分鐘出門搭高鐵避免路上遇到紅燈；或騎車經過十字路口時，即使是綠燈仍會停看聽，確保沒有三寶路過以策安全，只要把「風險管理」的思維多應用於日常生活或工作中，就能從自身做起，提升風險管理能力。這一期雜誌絕對不能錯過，獨家收錄的國際知名風險醫師David Hillson博士文章，與國內風險專家葛仲安、高醫的精彩專訪。從他們的文章及分享內，更能了解專案為何需要風險管理？為什麼這是身為專案人士必須在意的議題。

除此之外，隨著專案管理概念在台日漸普及，並成為顯學，由PMI-TW舉辦的一年一度專案管理大獎(PTGA)也越來越受矚目，今年新增標竿專案獎(DPA)獎項，得獎者各個大有來歷，得獎專案堪稱典範中的典範，更是值得關注及效仿學習的成功案例。專題報導「整合行銷專案實戰力」、「台灣產業防疫未來」用專業眼光，深入解析不同產業面向的專案管理流程與手法，豐富的內容千萬別錯過，現在就繼續往後翻，拿起雜誌開始閱讀吧！

總編輯周龍鴻 Roger,PgMP

◆ 12/1 上架 ◆

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◆ 本期介紹影片 https://youtu.be/XUchYBLv5WY ◆

帶領專案管理團隊管理專案團隊的實務心得

前言：

我的工作是位於西方價值觀、東方價值觀的交會點，關於這篇專案管理實務心得分享，是受教於長宏教授群的啟發，整理出過去、現在從事大型專案管理工作「實務上」的深刻體會和心得。整理的順序是約略依照專案的五大流程組，按起始、規劃、執行、監控、結束的順序來敘述，以下分別來說明。

一、客戶是衣食父母，需求難道不能改：先訂好需求逐步完善程序

和客戶、重要利害關係人交換完名片後，我們期待利用蒐集需求程序，讓客戶的需求明確化，發展成需求文件、需求追溯矩陣，用來作為後續專業服務工作的依據，免得做白工、重工，必要時，作為增加經費的依據。客戶也不是省油的燈，不想將它明確形諸文字，萬一現在講得太清楚，將來要改變主意不就留個把柄給人家?被廠商拿來當作補償、爭訟的依據?

這個問題想來很有趣，因為很大一部分的專案管理顧問是客戶(甲方、買方、業主)請來的專案管理顧問，責任是在保護客戶的利益。身為專案經理，我們究竟該不該將客戶的需求明確化?還是協助客戶保持模糊，俗話說不把話說死，讓將來商業環境改變時留有緩衝解釋餘地?實務經驗上，我的體會是，客戶的確有改變想法的權利，因為沒看到半成品，客戶很難想像會買到什麼樣的產品或服務。因此，專案進行到一半時，客戶改變原先的主意幾乎是接近常態，見怪不怪。特別是我們是客戶請來的專案管理顧問，需要保護客戶的權利，幫客戶把黑的說成白的，說不成白的，只少是灰色的。

這時候，就要在專案一開始訂好一個逐步完善的蒐集需求程序，在專案最前面的階段蒐集初步的需求，並雙方約好，在專案進度到某一個里程碑時，再進行檢討一次已蒐集的初版需求。當然，蒐集需求不能一直進行到案子快結束還在蒐集需求，甲乙雙方需找到一個平衡點，讓需求的蒐集是一個逐步完善的動態程序，避免雙方在執行階段產生履約爭議。

二、任務認知的落差：範疇、範疇說明必須沒有模糊空間

客戶和其服務廠商90%以上多會簽訂契約。但契約僅是文字化甲乙雙方的「協議」，加上談契約的人往往不是甲乙雙方的負責人，因此，層層轉知之下雙方對於專案服務範疇的原意旨往往偏離文字的撰寫內容，加上契約文字透過雙方解讀，又將偏離x2(不好的狀況)或將偏離/2(好的狀況)。好的狀況當然沒問題，若是不好的狀況，雙方各自對於契約文字的認知偏離甚大，又不明說(特別是東方人的特性)，就往往是雙方履約爭議的肇因。

範疇保持模糊以求取最大利益，是台灣(或東方人)特有的風俗民情。發現問題不直說、有被點到再說、沒被發現就不說、等到要結案沒出包再說。這樣的專案管理模式讓西方人認為東方人是一個不勇敢、不直率、不坦誠的民族，也因為這樣，台灣人的事業總是(誇飾法修辭，一般來說是這樣)做不大，適合作中小企業，適合作代工。

三、執行階段，管好兩個人：人資、利害關係人

專案管理工作要做好，專案經理要花很多時間在協調事情上，我的經驗也是，花大概80%的時間在協調。有人才有事，協調事情其實就是在協調人，內部有人力資源要協調、對外有利害關係人要關注。而達到這樣的工作目標，就是在做管理溝通的工作。管理溝通其實也就是向利害關係人報告的流程，平時有議題要記錄，在適當的時機向利害關係人報告重要議題。別忘了，專案是替客戶提供服務或產品，最後由客戶進行驗收，搞定客戶溝通，才是提升專案品質的王道。

四、每個人其實都是好人：是專案溝通出了問題，報告藝術要修鍊

在夜深人靜的時候，仔細想想，專業者經過各自的專業訓練，都是一時之選，為什麼處理同一個專案卻會有衝突?除了特殊的道德狀況之外，其實是專案溝通出了問題。專案的溝通必須基於溝通的需求，特別是關係人的溝通需求，who/when/how，制定溝通方式、計畫(規劃溝通管理)，確定關係人的信息需求、類型、格式、價值，促進專案有效率溝通，並進一步作為管理專案團隊、進行衝突管理的媒材，而專案經理特別是需要修鍊：報告的藝術。

五、內驗外確，產品被接受的關鍵在客戶開心

有些事情沒上課不知道，交付標的被接受的關鍵不是品質，是客戶開心。當然，客戶開心不是指專案經理不務正業，而是必須提醒自已，專案經理除了對內控制專案品質之外，很大一部分責任是在對外代表專案管理團隊，和客戶及利害關係人保持密切、良性的互動。

而千萬記住，我們面對的是「客戶、客戶授權的中階主管、客戶的承辦人、利害關係人」這樣一個組織關係，而客戶的承辦人、客戶的中階主管絕對不代表客戶。身為專案經理，溝通的層級一定要到達客戶本身(盡量吧)。很多專案經理一直不懂，我的專業素養這麼高、專案品質這麼好，為什麼不被客戶接受?真是懷才不遇，天理不明，有志難伸，天妒英才。其實，把利害關係人搞清楚，利害關係人和你的專案產出能不能被接受有密切關係。

結語：

很多專案是工程，但專案管理絕對不是工程，而是管理，更絕對不只是工程師的頭頭。這是上完Roger和長宏老師的課後，給工程出身的自己的一段Lessons Learned，激發了自己對於專案管理的重新認知，也因此了解，管理人、時、錢、品質，並且作整合和風險控管，發揮專案經理的管理藝術，是專案管理的核心。

作者：林威宇,PMP

作者簡介：林威宇,PMP，美國美商誠國際股份有限公司台灣分公司主任技師，長年專注於專案管理、土地開發規劃與都市規劃設計專業，為美國科羅拉多大學丹佛分校都市設計碩士，並為台灣註冊都市計畫技師、台北市都市計畫技師公會會員。

【專案職人SHOW】

企業導入敏捷你該注意的敏捷八不

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不論企業轉型或是專案剛開始導入敏捷之際，相信都會有所謂的「陣痛期」，無法掌握到敏捷精神，都讓企業陷入於困境中，例如：敏捷中的跨職能、透明化...等，如無法了解其中精神，團隊到頭來可能都是做白工，且內部也會有不斷反彈的聲音。

本次專案職人SHOW邀請到新加坡商鈦坦科技講師與顧問林裕丞，與大家分享從自身經驗體悟到的敏捷八不，藉此幫助想導入敏捷的企業，可以少走冤枉路！

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