rogersnotes 20200102：免費充電活動，限額50名Scrum Master讀書會召募 & 專案經理文章分享：新世代的敏捷領導力

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專案風險管理在臺北捷運系統工程建設之應用

前言

政府為因應社會之進步，滿足民眾行的需求，及提供民眾行的便捷與舒適，乃研議規劃興建大眾捷運系統。因此行政院於一九八七年二月正式核准成立『臺北市政府捷運工程局』，負責興建臺北都會區大眾捷運初期計畫路網之木柵線、淡水線、中和線、新店線、南港線、板橋線、內湖線等總長八十八公里以及新莊線、蘆州線、信義線、松山線、環狀線...等後續路網之捷運工程。

臺北都會區大眾捷運系統計畫是我國政府推動的重要建設計畫中規模最大，投資金額最多的一項工程，對我國經濟發展有重大意義和影響，也是我國從此躋身已開發國家的象徵。因此捷運工程完成之後不僅是一項非常有價值的資產，對國家、社會、民眾而言效益更是顯著。鑑此，本局成立後，即積極展開各項工程企劃、規劃、基本設計、細部設計、施工、製造／安裝、測試的籌劃工作。同時亦深感捷運工程的複雜性及重要性，工程興建過程亦存在許多不確定的潛在因素，乃師法國外之作法，除引用核能品保規範作為本局之管理制度外，更由齊前局長寶錚指定風險管理為重要之推動項目，透過對風險的認識，採取適當的對策，以降低工程風險，並合理抑減損失成本，達到最大安全保障。

臺北捷運工程風險管理實務

在人口稠密、交通擁擠、地下管線密布的臺北都會區進行捷運工程難度頗高，再加上考量路線沿線地區之地質差異、土地資源利用、民意接受度、環境影響、計畫時程與經費的管控，皆需事前審慎的規劃、調查、設計及風險管理機制建立，施工中之環境監測、品質管理與稽查、災害預防與處置，以確保施工品質及如期完工通車。本章主要針對捷運工程由規劃、設計與施工可能發生之風險進行初步概述，期以適當之作為降低捷運工程進行中風險與不確定因素發生，進而達成如期如質完工通車之目標。

捷運系統大多採地下方式興建，工程特性相當多樣化、複雜及風險高，於規劃、設計、施工等階段均須作特殊考量，茲依照一般路段之施工特性，分別探討各階段相關風險因素，至於獨特因素則須另案評估處理：

（一）規劃階段風險

1. 場站型式：形式不同影響施工方式及成本。

2. 用地取得：配合計畫實施如期取得用地，及其未達成之因應措施。

3. 地質：特殊的自然地理條件（例如：地震、斷層、特殊地質，沼氣等），影響工期、變更設計、追加預算。

4. 定線：地理環境不利（如穿越河道、穿越不明基礎、地中遺留物、地下隱伏不利狀況等），以及不良的施工條件（如工區道路狹小、交通混亂、施工車輛進出管制、排水困難、尖峰時段或特殊節期交通管制等），影響計畫成本與時程。

5. 時程控制：制定最佳的時程安排，以達順利完成本興建計畫。

6. 預算：年度預算是否可以如期獲得，及其未達成之因應措施。

7. 環保：興建期間對週遭環境所造成之噪音、震動及產生廢棄物等問題及其因應措施。

8. 溝通：協調與考量各相關單位間意見不一致時影響計畫進行之風險。

（二）設計階段風險

1. 設計經驗：經驗不足易造成設施不實用、增加工期、民眾抗議、變更設計、成本增加。

2. 估價準確度：估價不準將造成預算不合理、追加減預算。

3. 設計完整性：變更設計、新增單價、造成爭議、間接增加成本。

4. 系統性能：系統功能、介面等規範是否確實符合需要。

（三）施工階段風險

1. 地下段

(1) 潛盾隧道開挖：鑽掘偏移、地面沉陷、鏡面破除漏水等。

(2) 臨時擋土措施：連續壁、排樁、版樁等施作瑕疵或漏水。

(3) 與既有捷運車站出入口、穿堂層間佈設轉乘通道，影響營運中之捷運安全。

(4) 開挖及支撐：開挖造成沉陷、管湧、底部隆起、支撐破壞。

(5) 連絡通道之施工：開挖時造成地面沉陷、崩坍。

(6) 地下水抽降：抽降水造成地面或建物沉陷。

(7) 鄰近建物處理：建物沉陷、傾斜、龜裂等，以適當安全措施、儀器監控，以避免導致臨近建物龜裂、傾斜或倒塌，或居民抗爭之風險，或影響列車正常營運。

2. 高架段：高架橋樑之托底、預鑄樑吊掛、基樁施作…等。

3. 機電系統工程：生產製造過程是否符合需求、動態測試出軌、設施遭破壞…等。

4. 水電環控工程：低壓供電系統、不斷電系統、消防火警系統、電腦控制與監視系統…等。

5. 其他：如餘土處理、破堤、重大管線遷移…等。

（四）計畫執行風險

1. 管理：品質管理、施工管理、設計管理、介面管理、型態管理等是否恰當與可行。

2. 採購：採購程序未符合公平性，形成綁標、參與投標廠商不足；合約執行過程中，是否存在與契約或法律條文相互矛盾的地方，契約條款有漏洞或不完整；廠商履約不力或不履約。

3. 財務：物價或工資異常上漲、材料嚴重短缺、通貨膨脹對興建成本之影響。

4. 界面協調不良或無法配合、民眾抗爭。

5. 廠商體質不佳或倒閉。

6. 整體經濟形勢不利，資金籌措困難。

回顧過去1994年到2005年，重大隧道工程災變，臺北捷運就有兩件，發生在1994年和1995年，原因都是隧道鏡面漏水。而本局之統計資料顯示2003年到2006年間，就曾發生事故有地盤下陷17次，建築易位4次，淹水漏水14次，挖斷管線53次，交通事故19次，這些事故讓保險公司有所顧忌，以致在新莊蘆洲線統保招標作業連續流標7次，經過不斷調高保險費率和調整廠商自付風險額額度後，才順利完成招標。由於工程災害未曾中斷，對一向秉持高品質的臺北捷運信譽造成嚴重衝擊，以保險方式移轉風險的作法，亦已面臨招標不易的困境。面對衝擊與困境，讓捷運局重新省思，為何發生過的災變一再發生，面對未知的可能風險又該如何避免？以2003年板橋線府中站案例，災變的源頭是那麼微小的一點漏水，如果能多一些注意，多一些防範，或許就能夠避免。

鑑此臺北捷運局乃重新檢討修正過去只以保險移轉風險的作法，化被動為主動，選定土建工程施工階段為風險管理標的，經過歷史事故資料分析及內部檢討整合後，2005年正式建置捷運局土建工程高危險施工項目管制程序，在施工合約規範中臚列了共通性重要項目約11項，除此外，其他高風險項目仍應依工程特性檢討納入管控，這11項共通性項目包括如下：

1. 潛盾隧道鏡面貫通（含破鏡）

2. 潛盾隧道穿越建築物下方

3. 潛盾隧道連絡通道挖掘（含集水井挖掘）

4. 潛盾隧道鄰近或通過重要（大型）管線

5. 施工鄰近或通過高壓電鐵塔

6. 潛盾隧道穿越箱（管）涵（含臨時改道之箱涵、管涵）

7. 鄰近建物之連續壁開挖及後續深開挖、支撐

8. 必須採取袪水作業以避免車站或明挖覆蓋隧道開挖期間發生上舉或砂湧

9. 車站或明挖覆蓋隧道開挖到底至底版混凝土澆置完成期間

10.出入口與車站間之連續壁（緊鄰馬路或民房）敲除

11.鄰近高危險及影響重大民生管線之開挖

高危險施工項目風險評估原則如下：

在施工期間主辦工程處（工務所）邀集廠商、DDC、學者、專家檢討契約內高風險工項，考量施工標環境特性、鄰近建物狀況、地質狀況、採用工法、廠商自主品管能力等綜合評估分析其潛在之風險性，比較其發生機率及危害程度嚴重性後，評定風險等級，相關等級規定說明如下：

（一）特殊風險

1. 工程處應考量專案處理方案並加強最具危險因子之預防、監控與嬌正措施後納入特定查核。

2. 應提昇列管層級，每月提報至捷運局工務會報列管各項風險活動。

3. 經捷運局工務會報主席裁示後始得解除列管。

（二）高度風險

1. 應提報工程處之工務會報每月列管檢視演變，並依管控檢討結果適時修正檢核點或視必要調整風險等級。

2. 工務所主任會同廠商現場查證確認工項完成認定安全無慮後提報工程處工務會議審議核定後解除列管。

（三）一般風險

1. 除工務所於施工標每月進度檢討會列管，檢視其演變並適時修正檢核點外仍應每月提報工程處之工務會報列管。

2. 工務所主任會同廠商現場查證確認工項完成並認定安全無慮後填報高危險工項竣工解除列管。

高危險工項管制執行四年後，2007年以後重大意外事故已由35件降至4件，其他事故理賠件數也減少許多，顯示此項風險管理機制的確有明顯的成效。

結語

臺北捷運局管理制度成立之初係以台電核能品保規範為依據，後轉換為以ISO 9001品質管理規範為標準，並通過驗證及運作已逾10年。換言之，全局日常業務之執行已型塑良好之習慣，故將風險管理融入ISO品質管理系統內之思維，已成功踏出第一步，再透過工作月會方式，以穩紮穩打之步調執行，造成各處室額外之負擔並不多。回顧過去在本局總工程司主導、品保處及全局各處室之熱心參與及論述下，獲得下列相當豐碩之成果：

1. 透過全局各單位的經驗分享相互觀摩產生共同成長效果。

2. 成功建構全局各單位自主風險管理活動的成功態樣。

3. 將全局各單位標竿案例邀稿於本期捷運技術發表以為標竿學習典範。

4. 喚起全局整體風險管理意識與思維。

5. 初步完成捷運工程專案風險管理架構。

惟展望未來，面對日新月異的捷運系統科技之挑戰，全局同仁當不以此為滿足，除應持續落實初具雛形的風險管理運作機制外，亦應持續努力下列事項：

1. 持續完整建構捷運工程專案風險管理架構圖、表與關鍵性風險項目。

2. 研擬捷運工程驗證與認證架構以及精進捷運中運量規範。

3. 累積經驗與知識，建全本局風險管理資料庫。

4. 加強督導廠商執行風險管理工作。

5. 將風險管理內化為日常業務運作之捷運文化。

期許藉此強化、精進臺北捷運工程之核心競爭能力，成為工程界全方位管理之典範，並如以往引領ISO品質管理風潮，再次帶動風險管理成為一門大家關注的顯學，達成公共工程管理精進之最高境界。

作者：洪舜佳 ,PMP

作者簡介：畢業於國立台北科技大學電機工程系，目前擔任臺北市政府捷運工程局機電系統工程處副工程司。

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專案經理文章分享：新世代的敏捷領導力

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作者∕王可帆

從基本環境來分析，對比過去十年甚至二十年之前的工作者，因戰後嬰兒潮環境下必須求生存的價值觀影響，多數是以苦幹實幹、認真負責的心態在職場上工作。然而，新世代的年輕人一出生到讀書到就業，這段因整體經濟發展已到一定水平，對於必須靠自己生存的壓力相對地減少許多。過去有一句經典口號：「只要我喜歡，有什麼不可以」，現在已經逐漸昇華轉變成「只要我爽，不做也可以」。因此，如果你正要領導一群介於20-30之間的新世代工作者，甚至是你的主管，而你應該具備什麼樣的領導思維來達成組織賦予的目標或向上管理他呢？

知名的心理學博士Daniel Goleman的研究指出，除了我們熟知的傳統的命令與控制型的領導風格外，其實還有另外五種，分別是：擅長描繪一個願景而激發團隊的遠見型領導風格、喜歡塑造和諧氣氛的關係型領導風格、傾向大家都有一致共識再行動的民主型領導風格、協助成員覺察自我的教練型領導風格、致力於建立榜樣的示範型領導風格。

如何根據團隊來選擇領導方式

領導的類型雖多元，但不見得只能單一選擇一種領導方式來服務一個團隊。聰明的領導人應該適度地將不同的領導風格混合使用。比如，軍隊中雖採用命令與控制的方式進行領導，但是適度地加入20%的關係型領導風格，也是常見的情況；在新創公司中，使用50%的遠見型領導風格+30%的民主型領導風格+20%的示範型領導風格，也是能有效促進初期的組織發展。

因此，原則上領導人應該能有效識別在短、中、長期策略上，需要發展的目標（可配合OKR服用）是什麼，然後像是調配藥劑一樣，將所需要的領導方式依照強度來決定搭配比例。然後再配合敏捷開發的「迭代發展」來依照需求調整不同的領導策略。

Tuckman(Tuckman&Jensen, 1977)所研究的團體發展五階段，筆者搭配個人經驗所建議的領導風格如下，若讀者有興趣，可再自行搜尋Tuckman的此團體發展研究細節：

1.形成期(Forming)：

團隊成形初期，需要明確的方向及任務，因此建議70%的命令型領導風格+30%的示範型領導風格，讓團隊能快速產出領導人所需要的結果。

2.風暴期(Storming)：

團隊組成已有一定階段，團隊成員開始出現一些摩擦、意見不同甚至政治權力鬥爭。因此在這個階段建議，40%關係型領導風格+40%民主型領導風格+10%願景型領導風格+10%命令型領導風格的組合方式。先軟性溝通與協調並取得團隊彼此之間的共識，並且保留部分控制權力給領導人自己，當然10%的願景型領導風格仍持續引領團隊前進。

3.規範期(Norman)：

團隊通過風暴階段，該淘汰的淘汰，留下來的也是能認同組織彼此與目標。在這個時期，建議開始採用30%教練型領導風格，並用30%的願景型領導風格強化工作動機，並搭配20%的關係型領導風格+20%民主型領導風格。

4.表現期(Performing)：

也有人稱為風采階段。在這個階段成員的外在表現與內在心態都已轉臻成熟，績效產出上也應該有一定的品質與數量，為了更大化績效的產出以及技能的傳承，建議可以將教練型的領導風格投入增強至50%以上，並搭配30%的示範型領導風格（也就是領導者本身可能須具備教練的能力或技巧），然後維持20%的願景型領導風格激勵團隊彼此能協助組織強化願景的方向或範圍。

5.散會期(Adjourning)：

專案型團隊比較容易會有這樣的階段，配合專案的結束而團隊解散。在非專案型的組織可能會是10年為一次的組織變革。為了有效地能傳承組織過程資產，建議將命令型的領導風格拉到30%（如果組織內部老屁股的問題較大，百分比可往上提升），並搭配30%的示範型領導風格與20%關係型領導風格來使組織的變革與傳承平衡。

專案類型的團隊，領導人是否特別需要注意什麼

專案型的團隊因多數有時間、目標產出與成本管控的壓力，因此需要相當明確的瀑布式規劃，讓團隊在按部就班的步調中完成工作。在領導風格上建議50%的命令與控制型領導風格+30%的關係型領導風格+20%示範型領導風格，來確保專案能如期如質完成。當然每個專案的內容與團隊組成都很不一樣，所以沒有絕對的處理方式。

領導人應保持靈活彈性的管理方式，隨時注意目標進度的達成度以及團隊和諧度，來確保最終產出物能交付。搭配敏捷法是一個很好的方式，分階段的成果檢視+回顧，可確保產出物與團隊和諧能在一個平衡點；而實施敏捷中的每日站會可確保進度的透明及有效率的節奏；採用里程碑法+發布規劃並拆散到各衝刺階段中緊盯著目標，可確保方向不致錯誤。

特別要注意的是專案型團隊要注意專案的驗收標準。越清楚的驗收條件，對專案工作規劃越有幫助，怎麼驗收就怎麼開工，以免最後才發現業主要的是張飛，但團隊做出來的是岳飛，那就GG囉。有關驗收準則，假如你的專案處於模糊不清的情況下，建議可與業主討論使用User Story+Test Case的撰寫方式來確認需求與驗收標準。User Story可釐清複雜的需求，而Test Case則以業主的角度確認他實際要的操作結果細節會是什麼，也會呈現出業主不要的又是什麼。

分享一些實際案例

關於領導力的案例其實有相當相當多的例子，這裡筆者推薦一些書籍供讀者參考

a.) 這是你的船：艾伯拉蕭夫艦長接掌班福特艦時發現配有最新科技的船艦居然效率相當低，他是如何透過「這是你的船」一句話改變了艦上所有人的生命？

b.) 魔球：筆者近年看過的最佳好書。美國職棒大聯盟球隊-運動家隊總經理比利，如何使用科學的方法與激勵人心方式，用一群不被看好的二線球員帶領運動家隊翻轉命運，甚至影響整個大聯盟的評估系統？

總結，領導力的成果如何仍須仰賴最終的利益轉換。假如你是老闆，一個氣氛友善滿點的團隊績效不好，另一個團隊氣氛沒這麼融洽但績效卻名列前茅，請問你會如何選擇呢？因此，在團隊領導上，請務必仍將團隊績效的產出列為優先任務，因為只有團隊存活下來，才有後續各種輸出與表現的機會。

文章來源：《專案經理》2019年8月號工作必備專業經理人不可不學的軟技能

連結：https://www.pm-mag.net/Article/Article_content.aspx?Tid=832

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