rogersnotes 20190530：只懂1種管理方式還不夠，了解Hybrid，由你全面掌握未來，總編輯Roger老師推薦，雜誌6/1正式出刊

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總編輯Roger老師推薦，只懂1種管理方式還不夠

了解Hybrid，由你全面掌握未來

最近在台灣最火熱的管理手法是什麼？不可否認的，目前世界的環境趨勢是變化越來越多、產品生命週期越來越短、客戶需求越來越無法掌握，企業想在這種動態的環境下生存，更需要敏感地識別出新機會及風險，避免組織僵化、成為下一位的被淘汰者，這也就是「敏捷式開發」管理手法，在台灣興起的主因之一。敏捷可以用更有彈性的方法因應客戶需求及產業環境的快速變更，因此有不少人認為敏捷將成為組織變革的最佳良方。

在業界，許多人稱呼我為Roger老師，也有台灣PMP傳教士的美名。在幫台灣培養1萬2千位國際專案管理師(PMP)之後，這幾年我觀察到預測式管理手法的規劃力非常好，但在主導專案的靈活性上略顯不足，因此五年前放下身段，從零開始學習，踏入敏捷專案管理的領域裡，從中發現敏捷的靈活度非常好，規劃層面雖然沒有預測式專案來的深跟廣，但敏捷的滾動式規劃及每日站立會議、Retro的概念可以適用在台灣的中小企業、特別是服務業、以人為本的產業，著實可以成為預測式靈活性不足的解方。在實務上，我也實際將預測式及敏捷式手法使用於最新一版的《專案管理知識體指南第六版》翻譯專案，帶領100位志工用不到半年的時間完成766頁的龐大翻譯工作，產出品質不但未受影響，反而受到好評。這股混合式Hybrid1+1的力量，遠遠超出自己的想像，大幅增加解決專案問題的能力。

過去台灣有眾多成功的預測式專案案例，如：建造101大樓、台灣高鐵建置、台北花博，加上有那麼多的專案管理人才，不會因為敏捷興起，這些案例就被歸類為失敗案例，也不會因為敏捷興起，過去的努力就被抹滅，敏捷融合預測式，必定能夠借力使力，使兩者有機會創造綜效，提高專案的成功率、更加發光發熱。

因此本期的封面故事，我們採訪多位國際級的敏捷專家及精挑細選敏捷案例，也透過雜誌調查了解目前台灣企業內部推動敏捷式開發的狀況，從不同的面向整理出Hybrid混合式管理的運用實例，給目前身為專案經理的你更多實質參考及建議，及早認識這股Hybrid新趨勢。

總編輯周龍鴻 Roger,PgMP

從專案管理角度看政府科技計畫運作

前言

臺灣科技計畫是我國主要推動整體科技發展、提升科技競爭力之重要政策工具。科技政策的推動仰賴科技計畫的落實執行，因此唯有政策研議、計畫規劃、計畫執行、計畫評估等政策循環能層層扣合、互相回饋，始能確保政策的實現；然而科技計畫成果除了有遞延特性之外，容易引發外界詬病的是：部會/計畫的KPI皆如期達成(甚至超標)，但卻無法與社會及產業的實質效益劃上等號，離人民有感卻始終存在一道鴻溝，因此，試以專案管理來思考相關問題：

一、起始過程組：

(1)利害關係人(重點是以民出發)：

政府的政策或計畫推動比起一般業界內部專案，利害關係人的涉及層面更廣及深，筆者認為是政策能否成功的至要關鍵，包含在能否正確辨識、妥善規劃互動策略、滿足管理及監視利害關係人參與等過程並精準進行，不得不慎。所謂利害關係人是指影響或受到衝擊的個人、團體或組織，而隨近年公民參與觀念的提升，政府應該更積極的將民眾聲音(即所謂關切點)納入評估，才可以化阻力為助力、事半功倍，然而在實務上卻容易短視看到政策成果而急於推動，未取得及瞭解真正原始民意及需求而影響決策判斷。

二、規劃過程組

(1)計畫規劃與政策目標的扣合性：

以專案管理來說，專案管理計畫書須依循專案章程發展(提供專案與組織策略目標間的連結)，科技計畫亦然，需緊密扣合上位科技政策，然經統計分析參考引用之科技政策來源高達數十種，或於相同政策來源但於不同年度一再重複提出執行內容相近的計畫，皆是造成難以有效鏈結聚焦的主因。另外政府於審議及評估過程中幾乎是單一性的使用「專家學者」會議工具，而於學習專案管理的過程中，已深刻發現這相當不夠客觀及嚴謹，政府需要有更系統化的分析工具來輔佐評估。

(2)部會署研提及規劃計畫的品質：

於正式公告提案機制至部會研提計畫往往可能只有2個月的時間(備註：科技計畫經費都相當龐大)，想當然爾，當時程被壓縮時勢必多少影響品質，故在專案規劃欠周延及完整之下，常會發生於執行期間的各式變更程序及協調成本，造成管考作業程序的負擔(如耗時或行政)。因此，在規劃階段要遵守漸進詳盡之原則，尤其三大基準：「範疇」、「時程」、「成本」，外加「品質」為不可打折，皆要多加反覆思量俾臻周延；另外筆者認為還有個很重要的盲點是「政府常常甚麼都想做，但資源有限卻已既定的事實限制」，所以如何讓資源最佳化，盤點找到適合的合作對象或標的連結，才容易1+1>2的綜效展現。

三、執行過程組：

(1)100%工作法則不鍍金，完成計畫所訂範疇工作

政府科技計畫執行過程實在很難不鍍金：即僅做WBS內的既定工作範疇，原因還是出在官僚文化勝過一切，高層交辦基本上都還是皆會被列為優先等級的完成事項，倘要符合專案管理精神，在公部門還是需要長時間來改變(通常文化改變是最困難的事)，短期可行作法或許可在範疇或委外採購上作附帶式的的彈性處理來因應。然而專案管理的不鍍金核心用意是避免專案造成範疇潛變(Scope Creep)，能在失控前有個預防確認機制作緩衝。

(2)特別重視協調與整合能力：

目前國家或社會待解的議題，已經很難由單一部會(單位)透過執行科技計畫獨立完成來解決，因為議題(問題)多半是橫跨各部門、結構性或複合型的樣態，因此科技計畫的跨部會整合協調更顯得至為重要，透過上中下游垂直整合，才能真正提高國際競爭力及附加價值，因此，落實跨部會的整合(非各部會獨自作業)是公部門在執行過程組重要的事情。

四、監控過程組：

(1)偏流於型式的管考作業：

我國科技計畫管考作業主要係依行政院所屬各機關個案計畫管制評核作業要點辦理，惟整體內涵仍偏屬個別計畫KPI擬訂及指標達成度，執行評估也多係由各執行單位及主辦機關自評，管考單位則以彙整各部會所報資料，再會同外部專家學者1年1至2次的審查意見進行考核結案，目前仍缺乏有效的政策績效評估系統。另外應同步加強部會署本身執行科技政策之績效評估能量(即提昇原單位內自有之管理機制)，才能形成各級(院至部會署)上下一體的科技計畫管理一致性，科研革新的速度及mindset改變才會擴散。

(2)置高點的逐步完善不夠快速：

科技產業的情勢變化相當快速，通常一個新技術或應用商機出來，多半是要於搶佔或進入市場，故產業的步調週期甚短，然而政府科技計畫通常又多屬年期(四年)，因此在置高點的「逐步完善」監控效率不夠快速(通常就是依附管考的期程作業)，當執行績效偏離原訂計畫軌道時，即應及時採取有效的矯正措施因應，才能確保目標最後的達成。監控範圍可能包含：計畫進度及里程碑、專案風險、自我管理機制、關鍵人員的參與、資源運用效率、利害關係人參與度等等。

結語

科技發展是國家發展的重要利器，對於產業發展、經濟動能、人民福祉等影響深遠，而要落實科技發展就需透過每個科技專案(計畫)的確實執行，而專案管理的49個子過程(手法)，處處值得融入思考，期待公部門每個計畫都能發揮應有及該有的價值，也希望有更多公部門同仁瞭解專案管理手法的應用，一起在每個工作日常中的改變，逐步讓這個社會越來越美好！

作者：鄭雅嵐, PMP

作者簡介：國立臺灣師範大學研究所畢業，目前服務於公部門，工作主要為建立國內科研機制/準則來管理或引導國內重大科技計畫革新。同時亦具產業分析師資格身分。

成為PMP之後，期許自己落實PMP所要求合乎情理法的做事方法和態度，並於實務工作中應用相關專案管理的觀念及內涵。

【雜誌6月號(6/1出刊)搶先看】

你準備好迎接管理新世代了嗎？

如果有，請慢慢要有敏捷的思維囉！

但是，「敏捷」是什麼呢？

它是目前全球正在興起，可以更快、更聚焦、更有彈性的一種管理方法

過去我們熟知的~ 傳統做專案的方式稱為瀑布式或預測式，

這兩股勢力如何靈活運用，化為組織的動力呢？

【點我看有配音的預告片】

6月號專案經理雜誌，帶你透過「Hybrid」概念，一起運籌且帷幄其中。

另外，本期雜誌有精彩的專案職人吳錦昌、朱建平，分享在職場上面臨的專案挑戰！

數位小宇宙：O2O電商行銷，創造線上線下的經濟奇蹟

生活玩家：職場壓力轉個彎 Project 最前線：經濟面的專案管理

職場沃克：工作應酬眉角知多少？

專題報導：海外就業夯解鎖台灣職場新未來、深夜經濟《專案經理》雜誌

官網連結：http://www.pm-mag.net/index.aspx

7-11、誠品、博客來等各大書局及15家電子書城同步上架

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