rogersnotes 20180823：Roger老師誠摯邀約PMP：9/8-9參加創新與專案管理研討國際盛會～預告影片出爐

一、前言

在過去的各種大大小小建築案例工作經歷中，不論是豪宅或是辦公大樓，不論是鋼筋混凝土或是鋼骨結構造，每個建案都有明確的開始和結束時間，所以符合專案是一種暫時性的努力以創造出一項獨一無二的產品、服務或結果的特性；然而個人覺得建案工程的管理往往受限於業主(Sponsor，Customers，Users)的成本預算及工期的限制條件下，賣方(承包商)只好於符合政府法規(環保、工安、噪音、建築法、結構耐震設計......等)要求下較偏重於工程施工技術面的管理，因此在上過完整的專案管理知識(五大專案管理流程及十大知識領域)後，希望能將專案管理運用於建案實務管理，以下僅就「專案整合管理」流程中的發展專案章程、發展專案管理計畫書、實施整合變更控制及結束專案或階段流程做探討。

二、發展專案章程

通常建築案最初亦同專案管理模式需進行專案評估以確定專案是否能夠或值得進行？專案評估包括可行性研究及成本效益分析，對於內部專案(業主)而言會依營運需要及產品需求而提出工作說明書，對於外部專案(營造廠)而言則依據客戶的招標文件或合約發展出工作說明書，再將合約、營運企劃案、工作說明書 INPUT 發展專案章程的流程後，經由專家與大家討論後 OUTPUT 專案章程；然而實務上的經驗一般建案都漏掉這最重要的一塊拼圖，因為大部分的公司組織架構屬於功能型組織非專案型組織，所以初期沒有專案經理被指定與調派去參與制定專案章程；因為專案章程建立了執行組織與需求組織之間的合夥關係，其最主要功能是核准及正式地啟動專案並授權專案經理權限可以運用組織資源。

三、發展專案管理計畫書

營造廠於得標專案後傳統作法會依據合約編寫出「整體施工計畫書」，反之若依專案整合管理程序將產出「專案管理計劃書」，其包含十三大子計畫書(範疇管理計畫書、需求管理計畫書、時程管理計畫書、成本管理計畫書、品質管理計畫書、流程改善計畫書、人力資源管理計畫書、溝通管理計畫書、風險管理計劃書、採購管理計畫書與利害關係人管理計畫書)及三大基準(範疇、時程、成本)；比較此兩份計畫書其最大差異在於變更管理計畫書、需求管理計畫書、流程改善計畫書、溝通管理計畫書及利害關係人管理計畫書，以下逐項探討之：

(1) 變更管理計畫書：

所謂計畫永遠趕不上變化，尤其是建築案其每一買房客戶都是利害關係人，從客戶買房開始至交屋期間為了滿足利害關係人需求都會有「客變」發生，但這也是業主及營造廠最頭痛的事，因為沒有變更管理計畫書說明如何監視及控制變更，且規定所有變更申請須經由實施整合變更控制流程的核准，則會造成成本、時程、範疇的相互影響致失控。

(2) 需求管理計畫書：

蒐集整個建案施工過程中受正負面影響的利害關係人其需求，產生了需求文件如保密性及安全性需求、教育訓練需求、品質需求...等；因為需求是工作分解結構(WBS)的基礎，若是對需求了解越完整則專案的成功機會越大。

(3) 流程改善計畫：

一般專案較注重控制品質 QC 即缺失的改善，而忽略了品質保證 QA 即施工生產流程的改善，希望能實施品質保證藉由執行品質稽核及規劃改善流程，以預防缺點產生可以減少不符合成本進而降低品質成本並且達到客戶的滿意。

(4) 溝通管理計畫書：

如何與利害關係人做最有效的溝通對建案進行而言是最重要但也是實務中最缺乏的，即所謂在 Right Time 傳遞 Right Information 給 Right Man，舉例建案施工而言，常因重型機械施工的噪音及震動造成鄰房結構體受損及影響生活起居，若是能事先將施工訊息通知鄰房住戶且利用良好的溝通技巧與利害關係人建立良好關係，將可使彼此衝突避免。

(5) 利害關係人管理計畫書：

工程進行中會有各種議題發生，如：預算刪減、資源短缺、成員衝突、承包商倒閉......等，若能定期且不斷重複的對利害關係人做辨識、分析及評量，且專案經理能運用人際關係技巧(建立信任、化解衝突、主動傾聽)來管理利害關係人得期望，將可解決議題進而大幅增加專案成功的機會。

四、實施整合變更控制

前述的變更管理計畫書有明定任何變更申請須送「變更控制委員會(CCB)」審查核准，且變更處理程序詳下所述：

(1) 提出變更申請：需說明欲變更的項目，變更的理由，變更影響的初步評估，變更提出者

(2) 確認變更：確認變更申請資訊，將扁更申請紀錄至變更紀錄和變更控制系統

(3) 評估影響：整體評估該變更申請對各項專案限制的影響，將結果告知變更提出者

(4) 審批變更：由變更管理計畫書所規定的審批層級來決定批准或否決該變更申請

(5) 後續處理：更新專案管理計畫書和專案文件，通知利害關係人，追蹤變更的執行

經由實施整合變更控制流程後將會產出變更紀錄，是用來記載專案期間所有發生變更的紀錄，這些變更對專案就時間。成本及風險的影響須與適當的利害關係人做溝通，以避免後續對變更事項未釐清彼此責任關係，而衍生之工期落後及超出成本預算有所爭議。

五、結束專案或階段

一般建案工程偏重於成品的驗收及移轉，其實結束專案工作尚有包括專案歸檔、專案稽核、取得利害關係人的回饋、彙整經驗學習及更新組織流程資產。個人覺得經驗學習 Lessons Learned 是最珍貴的但也是最不被珍惜的，因為整個施工過程中的議題紀錄及處理、風險回應、變更紀錄將可移轉至經驗學習知識庫，供未來專案做參考運用。

六、結論

由本次上長宏專案管理課程發現，營建相關行業參加比例非常少(2/60 = 3% )，覺得很納悶 ? 因為營建業工程每個案例都是一個專案，但真正有執行專案管理流程卻是少之又少，個人覺得原因有二：

(1) 營建相關從業人員從學校教育至畢業後工作，欠缺對於「專案管理」的認識與了解。

(2) 政府的公共工程並未帶動推廣 PMP 證照人員的執行及需求。

考取 PMP 後才是真正責任的開始，期許自己能學以致用善用 PMBOK 擬定逐步完善的專案管理計畫書，並依循專案管理五大流程及十大知識領域去執行專案，成為專業的專案經理人。

作者：朱國睿, PMP

作者簡介：朱國睿，國立台灣大學土木工程碩士-營建管理組，土木技師。曾服務於鋼構廠及營造廠，現任職於永峻工程顧問工程管理部，曾參與 TAIPEI 101 駐地監造。